布萊恩的管理坊

弄清楚教導 (teaching) 和輔導 (coaching) 的差別，讓你邁向高效能主管之路！

某次，在公司內聽到二個主管的對話，而且有點爭執不下……

林經理：「對於員工的職責和工作，就該給清楚的指示、明確告訴他：該做甚麼？怎麼做？遇到他做不好或不會的地方，就要直接給他方法或答案，這是我們當主管的責任！當主管本來在專業和經歷上就比部屬多，這樣的方式直接又有效！」

陳經理：「應該用引導的方式，引導員工自己去思考問題出在那裏？引導員工思考並提出解決方案？這樣員工才會成長，也才有ownership。當主管的不能凡事都直接給答案，否則以後部屬就不動腦筋，一旦做不好就把責任推給主管,，都怪主管。」

這時，張副總經理拋出一句饒富哲理、卻又深不可測的話：「你們兩個的說法都對、但也都錯！」這下，不僅二個主管傻眼，大家也更模糊了，果然是官大學問大？！

聽起來，林經理和陳經理的說法都有道理，也沒太大問題，那他們在爭執甚麼？張副總說的，又是甚麼意思呢？

其實，林經理和陳經理的討論，是沒有交集的！根本陷入一種各說各話的情況，講白話是鬼打牆！問題出在那裏?

〝許多主管常深陷其苦，到底要怎麼做才能成為一個高效能的主管？不僅能讓部屬達成績效、解決問題，還能讓他獲得有效成長？〞

〝你的優先次序是甚麼？先完成績效、解決問題，還是先培育部屬？
  掌握對的情境，你才能運用對的方式。〞

在二位主管心中，其出發點並不同：

林經理的出發點：指導部屬，優先解決問題，專注達成績效。

陳經理的出發點：引導、啟發部屬去思考問題，能主動解決問題。不僅績效要能達成，還同時訓練部屬，讓他可以學習成長。

要成為高效能主管，有二件事情要想清楚：

- 你是如何當主管的？

- 你面對的情境是甚麼？

你是如何當主管的？看著前人背影學習、還是系統性學習？

很多人在當上主管之後，往往從前任主管身上學習，看著他的背影成長。以前怎麼被帶領、被要求，就沿用這套方法去帶領自己的部屬，因為自己就是這樣成功上來的。

但我們忽略了，以前的管理模式不見得能持續、延伸應用！畢竟環境不同、工作方式改變了、人也不同了，更何況以前的管理模式，也不見得是對的或好的！

管理方式最怕一成不變，沒有因為情境而調整或拿捏。更可怕的是，許多人會晉升為主管，只是因為績效好、專業或技術能力強、年資夠。但根本沒有當主管的潛力或意願，而公司也沒有一套有效的方式來引導他、培育他，當然只能看著前人來學習，或自行摸索與體會，導致學習變慢、甚至變糟。

弄清楚你面對的情境是甚麼？管理方式，不要一招用到底！

管理沒有那麼單一，但也不要想的太複雜。管理沒辦法像工程、技術或coding，有那麼清晰方法或脈絡可遵循，畢竟你面對的是人、是工作、還有時間的多元組合！

甚麼是情境？就是你的拿捏與判斷，但拿捏甚麼呢？就是對任務特性、部屬成熟度、及時效性的綜合評斷與考量：

何時要用教導 (teaching)？何時該用輔導 (coaching)？

更重要是，你必須知道：在不同方式下，對部屬會產生不同程度的影響：

指導：若是過多的指導，對他反而是一種干擾。久而久之，他會喪失判斷力、不再思考、更不願承擔責任，只是一昧等待答案／指示，只關注主管的指示。

教導：當他經歷自我察覺與省思過程，經由思考、選擇後做出決定，他才會真心接受這個決策／決定，並願意為之負責（承擔責任），也才會真正投入行動，個人的績效／能力也才得以提升。

管理方式的難，在於對狀況的掌握與判斷，一但掌握清楚了，你就容易出招。至於張副總經理所說：「都對、也都錯！」，倒不是要賣弄學問，他只是沒有把話講清楚罷了！