談到績效，大家想到的就是KPI，想到KPI就想到營收、市占率、毛利率、利潤等等指標，然後公司上下，特別是主管們便努力督導並帶領團隊為相同的目標而努力，可能目標達到了，但公司卻還在原地打轉、缺少了一股突破的強大動能，……你可能陷入了績效管理的盲點而不自知！
在年度績效目標制定會議中，業務處張副總提出明年度業務處業績目標，將由今年的10億元提升到12億元，主要的成長來源是擴大公司的客戶群，主要以行銷活動來吸引新客群加入，當然既有客群的持續維護也很重要。
在業務處下設有北、中、南三個業務部。明年各自的業績目標如下
▲ 北區業務部／經理目標為5億元，並拆解給10個業務代表各自負責
▲ 中區業務部／經理目標為4億元，並拆解給8個業務代表各自負責
▲ 南區業務部／經理目標為3億元，並拆解給7個業務代表各自負責
剛上任半年的王總經理聽完簡報後，和張副總有以下對話：
王總經理：「張副總，你的業績目標是甚麼？」
張副總（不解的回答）：「當然是12億元阿！」
王總經理：「哪你的主要職責和貢獻是甚麼？」
張副總（些微動怒的回答）：「當然是督導北中南業務部達成這12億元目標，尤其是新行銷活動的推動及效益，是我要掌控的…」
王總經理：「那3 個業務部經理的主要職責和貢獻，又是甚麼？」
張副總（再也忍不住了）：「總經理，你到底要問甚麼？他們當然要督導底下業務代表，讓業績目標可以達標阿？！」
看著底下茫然的主管們，王總經理丟出幾個問題：
◆ 業務副總目標是12億元，3個業務經理加起來也是12億元，25個業務代表加起來的業績目標也是12億元，業務處的業績目標到底是多少？
◆ 主管，除了督導部屬完成業績目標外，還有甚麼附加價值/貢獻？
◆ 如果超標達成，副總的考績就是A+嗎？獎金最多嗎？
我從以下兩點澄清其癥結點。
先談績效的三個層次
績效可以分為三種不同層次，層次不同，其貢獻與價值也不同。
策略性績效：屬於策略性、重大創新與突破的任務。例如進入新產品／新市場領域、商業模式及獲利模式的調整或轉換、商業夥伴策略聯盟等，這些任務能讓公司的生存發展有重大突破或引導公司進行轉型。
管理性績效：屬於管理改善或流程優化，以提升作業的效率與效能。例如客戶服務方式、產品開發方式的轉化，不僅運作效率可以提升，甚至可能涉及作業模式的改變。
日常性績效：屬於日常性、例行性工作任務的執行／推動，如業務代表拜訪新舊客戶、分析客戶需求、進行業務報價、執行客戶服務工作等，透過這些每天的努力，確保應有業績目標的達成。
大部分公司在談績效（目標），往往都是營收、客戶數、毛利率、市佔率、流量、再購率、每單／客戶貢獻、利潤等等財務性／營運性績效目標。
而這些，絕大部分和日常性績效有關，少部分和管理性績效有關，但其實大部分公司是沒有劃分清楚、更多公司是欠缺「策略性績效」！結果就是一直在既有領域、既有客群中持續努力，這不能說是錯、也很重要。
但久了，公司就容易陷在既有事業範疇／領域中，而無法有重大的突破！
持續的轉型與突破，已是各產業／企業最重要的課題，公司須有策略性績效作為驅動的引擎，引領公司及團隊的突破。
主管人員的附加價值：與績效三個層次的結合！
管理團隊、提供必要的資源與協助，讓團隊能將工作任務／計畫有效的達成，這是主管人員重要但卻是基本的工作職責，只是B級（basic）績效。然而，許多主管卻是將這部分當作管理工作的全部，每天就是督導！督導！再督導！
以前述案例而言，業務部經理除了管理業務代表完成業績目標外，他個人還能創造甚麼獨特價值與貢獻？其實，這才是公司設立業務部主管的最大目的！
也許，如新通路的開發、新銷售方式的建立與推廣、簡化客戶服務流程等等，而這些能夠建立／強化公司在業務功能與活動上，比起競爭者能有更強的競爭力，這是業務部經理的A級績效（valu added）。
所以
▲ 業務處副總（高階主管）對公司的最大價值，是找出並創造策略性績效（A級績效）
▲ 業務部經理（中階主管）除帶領業務團隊外，最大價值是找出並創造管理性績效（A級績效）
▲ 至於業務代表們，則是努力於業績目標的達成
清楚了績效的三個層次，再結合主管人員的獨特附加價值與貢獻後，王總經理的問題就得到澄清了。
◎ 張副總的績效與價值：12億元（B級績效）（績效占比為30%）＋策略性績效（A級績效）（績效占比為70%）
◎ 業務經理的績效與價值：5／4／3億元（B級績效）（績效占比為50%）＋管理性績效（A級績效）（績效占比為50%）
◎ 業務代表們的績效與價值：合計12億元
一旦這些釐清後，若公司業績超標了，但張副總的個人A級績效卻沒有達成，那他的考績就很明顯了。更重要是，公司上下不會再是只追求12億元目標的達成，若業務經理及業務副總用更大心力與時間去創造A級績效，則公司競爭力的提升，甚至轉型與突破都能得到應有關注與資源，這才是公司發展與成長的動能之所在！！
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