目標管理（MBO）、KPI、BSC（平衡計分卡）…..有關「績效管理／目標」的專有名詞，不斷在你眼前、企業中出現，有時讓你眼花撩亂，像快時尚一樣，不斷推陳出新，好像在追求流行、甚至讓人茫然！但其實，除了這些管理工具外，你和企業真正需要的是：「對績效管理的正確認知」及「績效管理能力」！
對話1：
Q：對於公司的績效管理運作，滿意嗎？
A：公司主管對於如何設定績效目標，如何進行績效考核，一直做的不到位，老闆很不滿意。我們覺得應該導入BSC（平衡計分卡）或KPI來幫助主管，協助他們設定績效目標。
對話2：
Q：公司的績效管理，如何運作？
A：我們通常是在年初設定績效目標，有分年中與年終2次考核，以評定部屬的績效。同時作為調薪及發放獎金的基礎。
對話3：
Q：甚麼是績效管理？
A：績效管理，就是績效考核，且考核時務必追求公平。
每次在顧問輔導專案開始前，總是問團隊／主管這些問題，大概會得到以上的說法與回應。
許多研究調查顯示，企業在績效管理這件事情上投注了相當的人力、時間與精神，但絕大部分的企業CEO或高階主管都不滿意，也希望在未來能對公司的績效管理模式進行大幅度變革，甚至打算取消績效考核。
從彼得.杜拉克推出目標管理（MBO）以來，績效管理在企業界就被廣為運用，也是每一個主管／經理人必學、也必會用的管理工具。隨著時代演進、產業更替、環境改變及管理工具的侷限性，因此對績效管理也開始不斷出現新工具，包括KPI、BSC、甚至晚近google等科技業在運用的OKR（Objective，Key Results）等，只能說不僅讓人眼花撩亂，有時更會讓許多主管相當困惑，這些到底有甚麼不同？或為何要有績效管理呢？
今天先不談技巧問題，而是要反思幾個根本道理。
「績效管理」的目的何在？
很多經理人／主管是一頭就栽入目標設定和績效考核的程序中，因為公司的制度就是這樣要求、這樣規範的。以致於年復一年、日復一日，從來沒有冷靜想過這根本的問題。
績效管理的目的為何？為了訂目標？為了修正目標的偏差？為了考核？為了調薪？或發獎金？嚴格說來，績效管理是為了讓公司、部門、個人的目標（承諾）可以達成，而因為這些目標的達成，個人對公司的貢獻／價值提升了、個人成長了，而公司的生產力與競爭力，也連帶提升！
因此，績效管理的管理意義在於：
--「驅動團隊、個人的生產力／績效達成與提升」
--「透過這個機制與過程，將主管的專業與有效經驗，傳授給部屬，協助個人成長」、
--「驅動並建立企業的績效紀律文化」
績效管理是一運作系統，包括目標設定、輔導與諮商、績效評核與溝通，缺一不可！
這每一段都是不可切割，不能單獨運作。經理人對於績效管理必須有這樣的系統觀。
績效管理在企業運作中，它是一個運作平台，是
--上承公司的策略（戰略）
--對接組織運作中的職位職責
--銜接公司的價值觀與對應行為
大部分企業及主管，最欠缺的就是績效輔導與諮商（coaching&counseling）機制與能力。
簡單來講，就是部屬工作任務執行的過程管理。這一機制讓主管能及時掌握部屬的工作進度與狀態；是否有遇到那些困難或問題；主管可以提供那些資源或協助。
而績效輔導與諮商，也不是都由主管發動，部屬也必須隨時讓主管在自己的工作情境與狀況之內。
這個過程，不僅是要讓目標達成，更重要是建立主管與部屬之間正向的信賴與互動關係，也是主管對部屬的最佳培訓機會。
調薪、獎金或人才力調整只是績效管理結果的延伸運用，而非目的
許多企業走偏了，主管和員工在意的是可以有多少調薪金額、各種考績可以得到多少獎金，大家關注焦點在於金額的多寡，在這上頭斤斤計較。反倒是績效好壞，績效要如何提升，就變得不是太重要了。
甚至有企業或主管根本是倒果為因、為了調薪或發獎金來調整績效考核結果，或已經決定要調整那些人力，而給予最差的考績。
走到這一步，沒有人會相信公司的績效管理以及它在經營管理上的正面意義，一旦出現輪流做莊、先射箭再畫靶、討價還價的狀態，績效管理大概已經無用了！
先對績效管理有正確認知後，接下來我會持續和大家溝通：
--績效的三個層次（策略績效、管理改進績效、及日常工作任務績效）
--績效目標，如何上承戰略、對接組織運作
--如何有效推動績效輔導與諮商
--有價值的員工，必須績效表現優良，且展現符合公司價值觀的行為
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