布萊恩的管理坊

每年在年度績效考核結束後，公司人資部都會蒐集各部門主管的考核評比，並進行彙整呈報總經理做最終決定。今年，總經理希望能進一步瞭解，特別是針對考績A者，究竟各主管的評核標準及評語是什麼。〔註：公司績效等級與強迫比例如下：A+(10~15%)、A(15~20%)、B(25~30%)、C(10~15%)、D(5~10%)〕

人資部整理全公司所有考績A人員、並匯集部門主管評語，分為以下類型及主要評語：

主動積極型：工作認真；努力學習；能自主加班完成工作；不需要主管緊盯，會回報進度；工作積極度，勘為員工楷模；參加XX輔導學習；工作嚴謹，認真負責；規劃能力強；做事敬業，工作態度端正；…….

完成工作型：交辦事項，按時按質完成；工作品質讓人放心；完成年度各項指標；專案如期完成；完成導入量產並出貨；………

困難挑戰型：工作已超負荷但仍能完成；今年工作量比以前大，幾個難搞的案子，最終還是完成；專業能力強，敢講問題及改善問題；熟悉流程，能自主提出改善；………

每到了年底時候，絕大多數的企業經營者、主管們、人資／管理部門，員工們都要開始忙一項每年必做、但卻似乎夾雜複雜心情的工作（也可說是既愛又怕的年度重頭戲）～績效考核！

談到績效考核，每個職場人不論是員工或主管，一定有很多無奈感受、反應、想法、甚或辛酸。這項管理工作為何變成這模樣？到底要怎麼做，才會有價值和意義呢？

這些年來在顧問專案輔導過程，問過主管們幾個問題：

Q：談到「績效考核」，你的第一反應、感受為何？

A：又來了！真是一件年度最沒有意義、卻又不得不做的事情！

許多國內外的研究及管理文章都顯示：企業內部自行培養、升遷的人才，特別是晉升到中高階主管時，因為對於企業運作、組織環境、產業態勢等等的深入與掌握，對於將來的領導、管理，甚至推動企業轉型與變革，其成效／績效會比從外部找來的高管還要好！

但攤開許多企業的人才培育發展計畫（如果公司有此計畫的話）卻發現，絕大部分企業的培育重心，都專注在員工所屬專業／職能領域的深化與發展，也就是所謂「垂直式的人才發展」，而對於跨專業／職能領域的發展，所謂「水平式的人才發展」（也就是具有斜槓能力的人才）卻相對很少，甚至根本沒有。

實務上，我們常會發現一個現象，很多員工在進入公司後，幾乎都只待在同一專業／職能部門，隨著他的歷練與成長，工作執行愈來愈熟練、專業深度愈來愈深，甚至成為該專業領域的專家。但這種培育方式也帶來一種影響，因為員工在單一專業領域太熟悉且深化了，相對缺乏其他專業職能的歷練與學習，就容易犯了「專業視野狹隘症」，也限制了員工更寬廣的發展，到最後培育出來的絕大部分都是單一領域專才，而非跨領域的通才。

在企業運作中，我們常面臨各部門的本位主義太重、跨單位合作不順暢、不同功能運作衝突等議題，這和前述的人才培育方式，其實有很大關係！正因這種方式培育出來的人員，對於別單位的功能、職責、角色、及工作難點根本不夠清楚，也難換位思考，甚至因為視野狹隘而只關心自己單位的績效。

專才固然重要，但企業經營未來需要更多優秀、跨領域的通才，更能突破現況並面對激烈的競爭態勢。

經營者A：「公司這些年在技術人員培育上投入了相當的人力、心力與經費，但這些員工學習後，一部份是沒有進步，更多人是學到技能後反而是另謀他職。以後這些重點培育人員，要和公司簽訂契約，若接受訓練後提前離開者就要賠償，否則公司不划算。」

主管們：「公司好像產業的人才職訓所，從我們這裡訓練出來的人員，外界搶著要。我們投入這麼多心力，卻是為人作嫁；部門人力不足、專案任務又多，還要抽出時間做培訓，這根本解決不了眼前問題！」。

經營者B：「公司在主管培育部份，不論是觀念溝通、管理技能，安排了許多課程。但上了這麼多管理課程，好像上完就結束。觀念沒有改變、能力也沒有提升！以後對於課程安排和參與人員，要嚴格把關才行。」

員工們：「上這些訓練課程，對我有何幫助？主管並沒有和我討論過我的需要；大家私下抱怨，工作已經夠繁重了，那有時間再上課；有時，還要安排周末時間進行培訓，搞得參加訓練好像是一種懲罰！」

可能我們都遇過這些狀況，也不禁讓人懷疑：還要繼續培育員工嗎？或要怎麼做，才會有效果？或要如何防範，公司才划算？

在某次各部門組織分工、職位職責及人力配置的檢討會中，技術部王經理說明該單位的狀況後。總經理發現該部門的工作任務重心，幾乎集中在A、B 倆位員工，公司每一重要專案工作都有參與、看來應是忙的團團轉。而另兩位員工（C、D），卻明顯工作量不足，相對輕鬆許多。

總經理：「王經理，對於部門人員分工狀況，你有何想法或改善方案？」

王經理：「因為今年專案工作特別多、時間又都很緊，A、B兩位員工的工作能力強、專業度夠、交代任務都能使命必達。而C、D這兩位員工，工作細膩度較弱、專業度不足，工作態度不積極，難以獨當一面，專案工作若交給他們倆個，我很擔心要投入更多心力和時間去教導。為讓任務能順利進行，所以多將專案工作交給A、B，我盡量在協助、也和他們一起分攤許多專案工作。」

總經理：「你部門內勞逸不均的情況，已經一陣子了。我知道這在部門內引起許多抱怨聲音，特別是A、B，他們倆位的工作量已經超過負荷，早已倦勤甚至要離職。而且，看來你目前的工作重心幾乎和他們倆位差不多，幾乎是經理在做工程師的工作。」

王經理：「我也很無奈，可用之人太少。但，我覺得工作不要計較那麼多，團隊間本來就要互相合作，有能力者多幫忙能力不足的人，能者多勞，不是嗎！」

企業接班、傳承是台灣許多企業現正面臨的重要挑戰與關卡，特別是企業第一代與第二代之間。許多企業在這道題目上卡關了，甚至引爆成為企業經營權、經營路線的紛爭、風暴。接班傳承尚未見成效，反倒為企業的有效治理、長期經營帶來負面衝擊。

許多道理大家都懂，但為何卡關、不順利的案例還是這麼多！？前陣子拜訪某一家族企業經營者與第二代，言談之間，明顯感受到兩代之間對於：第一代如何計畫性放手與授權、第二代何時與如何承接、彼此的角色轉換、未來的運作與管理模式、公司的策略方向等等，在看法與想法上並沒有交集。

聽完他們各自的想法，試著換個例子、場景和他們溝通。說完後，雙方似乎開始有些理解。

〝…新手駕駛要學會開車，大部分會選擇去駕訓班。如果你進到駕訓班學習開車時，發現是教練坐在駕駛座，而你卻是坐在副駕駛座！教練告訴你如何起步、轉彎、煞車、倒車入庫、路邊停車、上坡起步等，他每項都親自示範給你看、也不厭其煩的耳提面命，告訴你該注意的事項，及一大堆規則和口訣，聽得你有時似懂非懂、有時滿頭霧水，但卻一直沒機會親自掌握方向盤，你覺得你會開車嗎？敢開車上路嗎？

正常情況，教練會在坐在副駕駛座，從旁引導或教導你學會開車。例如倒車入庫時，方向盤要先打幾圈、看到地上白線的1/3位置時，方向盤要回正……你就照著做並持續練習。若你做的不到位時，教練會出手幫你，也許是方向盤多轉半圈或提醒你要煞車。這時，方向盤是你在操作，而教練會隨時干預、出手、或對你破口大罵，但多多練習你就能學會，重點是：你坐在駕駛座。

「你好，我是某某公司的行銷經理」、「我是生產部副總經理」…，當我們拜訪客戶或自我介紹時往往是這樣開始的，但經理、副總經理這些不同的「職稱」，代表什麼意義？或同樣都是「經理」，在有些公司是責任相當大的高階主管，在有些公司則是最基層的主管，這又有何不同？

案例1：
我的職稱是「課員」，負責集團投資專案規劃工作。某次，有一金融機構介紹一併購案，主管（課長）指派我進行評估。在第一次進行會議時，對方來了幾位年紀相仿的人員，個個西裝筆挺，交換名片時對方職稱都是「副總裁」（感覺對方年紀、資歷和我們差不多），而我方卻是課員和課長。我知道我們集團規模很大，但當下心中感覺還是矮了半截！

案例2：

最近一則台積電調薪的新聞不僅佔據各媒體，同時在不同產業／行業的老闆、人資及員工間引起許多討論、感嘆、或讚嘆！但你真的看懂這條新聞及背後的意義？老實說，企業因應時勢而轉型，但公司的經營管理，特別是薪酬與激勵管理也需要轉型！

2020.11中旬，許多新聞媒體出現一則醒目新聞〝 相隔10年，台積電證實進行結構性調薪 〞，其內容提到〝….從明年1月1日起，進行薪酬結構調整，部分變動薪酬轉為固定薪酬，且此薪酬結構調整，將不影響年度調薪作業。….。台積電沒有透露這次結構性調薪幅度，但上次該公司進行結構性調薪是2010年，幅度大約為15%.....〞。之後，陸續也有媒體提到〝台積電明年調幅為20% 〞或〝台積電大幅調薪，同業剉列等 〞，瞬間如炸鍋般，在各媒體及討論平台上，有著相當熱烈的報導與討論。甚者，我們也接到部分客戶的詢問「…..台積電這樣的調薪方式，我們的壓力會很大！怎麼辦？……..」

首先，有個基本觀念要澄清：結構性調薪≠年度績效調薪。台積電要先進行的是結構性調薪，也就是要調整員工固定薪和變動獎金的比例關係，至於年度性的績效調薪作業，仍可能會繼續。這是二件不同的事情。其差別如下：

結構性調薪：通常是在公司的薪酬制度有重大變革時，一如台積電此次作法，在年薪總額不變的前提下，將員工的固定薪資與變動薪資的比例關係，調整到更健康狀態，以便能吸引並激勵年輕員工。許多企業會採取低固定薪資、高變動獎金的方式，但此一作法往往對於新進年輕員工、甚至中階人員而言，因每月固定薪資太低，形成在人才吸引及激勵上的阻礙。

年度績效調薪：通常在年度固定時間，考量個別員工的績效表現（績效評核結果），而給予薪資（通常是固定薪資）的調整，但其實這種傳統作法也面臨諸多需優化之處，底下會再討論。

要有效進行績效回饋，需秉持三大原則：事實、聚焦、頻繁，與一項心態：成長心態，這在績效回饋前、及進行中，必須謹記且持續練習、反思。

上一篇我們談到績效管理的缺口~績效回饋。在實踐過程中，不論是主管或員工，我們每個人都可能有三種角色：請求回饋者、提供回饋者、與接收回饋者。這三種角色在回饋過中的專注點與技能不太一樣。然而有一共通點，也就是績效回饋的三大原則與一項心態：事實、聚焦、頻繁，與成長心態（growth mindset）。秉持三大原則及一項心態，能引導我們將績效回饋這項任務有效落實，並協助雙方能共同成長。

事實

績效回饋，不論是建設性或挑戰性，都一定要〝有事實根據〞，才不會只憑印象、感覺、或聽說等模糊且主觀的概念，以致於落入各說各話的情況。甚麼是有事實根據？要包括「人事時地物」、「展現的行動或行為」、「影響或結果」等三部分，舉例：

例1：〝小張，你的表現太棒了！〞

談到績效管理，我們通常聯想到的是績效目標設定、目標檢討或修正、績效考核與面談、以及因績效考核結果而來的獎金、升遷或明年個人發展計畫，然後年復一年。但大家對此滿意嗎？績效真的有提升嗎？ 人才有因此而成長嗎？

幾項研究及調查顯示：

• 大多數企業投注在績效管理的人力、時間、心力都相當龐大，但絕大部份企業的CEO卻都不滿意，期望或打算對績效管理機制進行徹底翻新。


• 對員工敬業度的調查發現，83%的員工都希望從主管、同儕那裏得到績效回饋。不過在許多員工的經驗中，談到績效回饋就連想到績效考核，而印象絕大部份是負面的，包括被否定、質疑、挑戰、甚至刁難。


• 長期對跨國及大型企業的追蹤研究，得到一個結果：企業若有良好的正向績效回饋文化，業績表現比缺乏績效回饋的企業高出兩倍；而無法給出真誠回饋的經理人，其團隊的投入程度會比同儕低25%。

原本表現優異的員工，在晉升為主管後，工作上卻是左支右絀，表現完全走樣！上司覺得自己看走眼、部屬叫苦連天、其他合作部門苦不堪言、可能連當事人自己都懷疑，是否勝任新職………..這升遷，到底那裏出問題？

據調查，七成以上的員工都不喜歡自己的直屬主管，理由又以專業度差、管理能力弱居多。但為什麼專業度差、管理能力弱的人，卻能往上晉升？原本這些人在升遷前，可能／應該都是績效良好、表現優異的員工，為何在升遷後卻變成一個不適任／無能的人，甚至變成一場災難呢？

1960年代，著名的管理大師勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter）發現：「在每個組織中，不論是政府機關、軍隊、學校或民營企業，有能力的人都會接連得到升遷機會，直到晉升到一個他無法勝任的職位。而能力不足的人，一開始就留在自己不適任的位置上，但組織又很少將這些能力不足的員工解雇，最後整個組織就會充滿不適任的人！」～這就是有名的『彼得原理』。

從『彼得原理』提出後，已經過了60多年，世界經濟變動、科技突破、產業進化與發展、甚至企業經營管理（知識與技能）都有長遠的進步與改變，但這一現象在許多組織中，特別是民營企業，卻依然存在且為數不少！這是『彼得原理』的魔咒？還是我們（企業及個人）根本沒有真正了解箇中道理？以致於組織中充斥許多沒能力、在職位上無法承擔職責的員工。這讓企業承擔缺乏動能、人員過多的苦果，而個人可能在職位上沒有發揮空間、或者窮於應付工作，以致於很努力卻沒成果或貢獻！

了解『彼得原理』及現象後，以下核心／本質問題，我們不妨好好思考：