- 2021年12月台北馬拉松全馬組，以4小時完賽（由4.5小時提升為4小時），且在3個月前啟動並落實訓練計畫。目標很明確、有時間性、具挑戰性，且有執行計畫，這就是績效管理啊！
- 馬拉松跑者在制定完賽目標及訓練計劃時，不一定想到或套用績效管理的方法，但實質上卻是將「績效管理」的精神與內涵，發揮到極致。
- 掌握一個核心（追求什麼？）、三個基本面（有價值／意義的目標、促使目標實現的方法、堅持紀律的執行），我們也可像跑者一樣，不斷突破。
- 1月 17 週一 202213:42
馬拉松跑者教我們的~績效管理
- 12月 13 週一 202114:50
一位總經理的疑惑：什麼是考績A？
每年在年度績效考核結束後，公司人資部都會蒐集各部門主管的考核評比，並進行彙整呈報總經理做最終決定。今年，總經理希望能進一步瞭解，特別是針對考績A者，究竟各主管的評核標準及評語是什麼。〔註：公司績效等級與強迫比例如下：A+(10~15%)、A(15~20%)、B(25~30%)、C(10~15%)、D(5~10%)〕
- 11月 17 週三 202111:06
一個改變，讓績效考核工作不再那麼痛苦、並更有價值！
每到了年底時候，絕大多數的企業經營者、主管們、人資／管理部門，員工們都要開始忙一項每年必做、但卻似乎夾雜複雜心情的工作（也可說是既愛又怕的年度重頭戲）～績效考核！
談到績效考核，每個職場人不論是員工或主管，一定有很多無奈感受、反應、想法、甚或辛酸。這項管理工作為何變成這模樣？到底要怎麼做，才會有價值和意義呢？
- 10月 26 週二 202115:44
善用工作輪調，培育跨領域優秀人才，並打破思考、組織的疆界！
許多國內外的研究及管理文章都顯示：企業內部自行培養、升遷的人才，特別是晉升到中高階主管時，因為對於企業運作、組織環境、產業態勢等等的深入與掌握，對於將來的領導、管理，甚至推動企業轉型與變革，其成效／績效會比從外部找來的高管還要好！
但攤開許多企業的人才培育發展計畫（如果公司有此計畫的話）卻發現，絕大部分企業的培育重心，都專注在員工所屬專業／職能領域的深化與發展，也就是所謂「垂直式的人才發展」，而對於跨專業／職能領域的發展，所謂「水平式的人才發展」（也就是具有斜槓能力的人才）卻相對很少，甚至根本沒有。
- 9月 30 週四 202113:57
投入心力培訓，但有些員工能力沒提升、有些員工則是另謀他職…，培訓還有效嗎？！
- 8月 27 週五 202113:44
團隊工作若用「能者多勞」的觀念和行為，是相互幫忙、還是逼走能者？
- 8月 05 週四 202116:17
坐副駕駛座的人，永遠不會記得路、學不好如何開車！
企業接班、傳承是台灣許多企業現正面臨的重要挑戰與關卡，特別是企業第一代與第二代之間。許多企業在這道題目上卡關了，甚至引爆成為企業經營權、經營路線的紛爭、風暴。接班傳承尚未見成效，反倒為企業的有效治理、長期經營帶來負面衝擊。
許多道理大家都懂，但為何卡關、不順利的案例還是這麼多！？前陣子拜訪某一家族企業經營者與第二代，言談之間，明顯感受到兩代之間對於：第一代如何計畫性放手與授權、第二代何時與如何承接、彼此的角色轉換、未來的運作與管理模式、公司的策略方向等等，在看法與想法上並沒有交集。
- 1月 14 週四 202111:09
職稱與稱職~我們該懂的道理！
「你好，我是某某公司的行銷經理」、「我是生產部副總經理」…，當我們拜訪客戶或自我介紹時往往是這樣開始的，但經理、副總經理這些不同的「職稱」，代表什麼意義？或同樣都是「經理」，在有些公司是責任相當大的高階主管，在有些公司則是最基層的主管，這又有何不同？
案例1：
我的職稱是「課員」，負責集團投資專案規劃工作。某次，有一金融機構介紹一併購案，主管（課長）指派我進行評估。在第一次進行會議時，對方來了幾位年紀相仿的人員，個個西裝筆挺，交換名片時對方職稱都是「副總裁」（感覺對方年紀、資歷和我們差不多），而我方卻是課員和課長。我知道我們集團規模很大，但當下心中感覺還是矮了半截！
- 12月 15 週二 202015:54
從台積電的結構性調薪，看企業薪酬與激勵管理的轉型！
最近一則台積電調薪的新聞不僅佔據各媒體，同時在不同產業／行業的老闆、人資及員工間引起許多討論、感嘆、或讚嘆！但你真的看懂這條新聞及背後的意義？老實說，企業因應時勢而轉型，但公司的經營管理，特別是薪酬與激勵管理也需要轉型！
2020.11中旬，許多新聞媒體出現一則醒目新聞〝 相隔10年，台積電證實進行結構性調薪 〞，其內容提到〝….從明年1月1日起，進行薪酬結構調整，部分變動薪酬轉為固定薪酬，且此薪酬結構調整，將不影響年度調薪作業。….。台積電沒有透露這次結構性調薪幅度，但上次該公司進行結構性調薪是2010年，幅度大約為15%.....〞。之後，陸續也有媒體提到〝台積電明年調幅為20% 〞或〝台積電大幅調薪，同業剉列等 〞，瞬間如炸鍋般，在各媒體及討論平台上，有著相當熱烈的報導與討論。甚者，我們也接到部分客戶的詢問「…..台積電這樣的調薪方式，我們的壓力會很大！怎麼辦？……..」
- 11月 16 週一 202013:58
補足績效管理缺口，讓績效提升、人才成長能同步實現 (中)
要有效進行績效回饋，需秉持三大原則：事實、聚焦、頻繁，與一項心態：成長心態，這在績效回饋前、及進行中，必須謹記且持續練習、反思。
上一篇我們談到績效管理的缺口~績效回饋。在實踐過程中，不論是主管或員工，我們每個人都可能有三種角色：請求回饋者、提供回饋者、與接收回饋者。這三種角色在回饋過中的專注點與技能不太一樣。然而有一共通點，也就是績效回饋的三大原則與一項心態：事實、聚焦、頻繁，與成長心態（growth mindset）。秉持三大原則及一項心態，能引導我們將績效回饋這項任務有效落實，並協助雙方能共同成長。
