許多國內外的研究及管理文章都顯示：企業內部自行培養、升遷的人才，特別是晉升到中高階主管時，因為對於企業運作、組織環境、產業態勢等等的深入與掌握，對於將來的領導、管理，甚至推動企業轉型與變革，其成效／績效會比從外部找來的高管還要好！
但攤開許多企業的人才培育發展計畫（如果公司有此計畫的話）卻發現，絕大部分企業的培育重心，都專注在員工所屬專業／職能領域的深化與發展，也就是所謂「垂直式的人才發展」，而對於跨專業／職能領域的發展，所謂「水平式的人才發展」（也就是具有斜槓能力的人才）卻相對很少，甚至根本沒有。
實務上，我們常會發現一個現象，很多員工在進入公司後，幾乎都只待在同一專業／職能部門，隨著他的歷練與成長，工作執行愈來愈熟練、專業深度愈來愈深，甚至成為該專業領域的專家。但這種培育方式也帶來一種影響，因為員工在單一專業領域太熟悉且深化了，相對缺乏其他專業職能的歷練與學習，就容易犯了「專業視野狹隘症」，也限制了員工更寬廣的發展，到最後培育出來的絕大部分都是單一領域專才，而非跨領域的通才。
在企業運作中，我們常面臨各部門的本位主義太重、跨單位合作不順暢、不同功能運作衝突等議題，這和前述的人才培育方式，其實有很大關係！正因這種方式培育出來的人員，對於別單位的功能、職責、角色、及工作難點根本不夠清楚，也難換位思考，甚至因為視野狹隘而只關心自己單位的績效。
專才固然重要，但企業經營未來需要更多優秀、跨領域的通才，更能突破現況並面對激烈的競爭態勢。
培養跨領域優秀人才的方法，相當多元，包括工作輪調、參與跨部門的重大專案、或外派等等，都可交互運用。參與跨部門專案可以和不同專業領域的夥伴共事，一起完成任務，這對員工的歷練、成長及相互了解，有正面幫助。然而，「工作輪調」在本質上還是有些不同，這是真正進入該專業領域的情境中、透過正式工作任務的執行，學習該領域的職能。
為何跨專業領域的輪調，難推行？
許多主管、專家都建議、疾呼企業要進行人才的「跨專業輪調」，以增加優秀人才的歷練，這點大家應該都同意。但現實中，存有許多不同聲音與阻礙，讓這件事情進展的不如人意，包括主管們、員工們以及人資主管：
主管們：
〝這個員工我已經培育了5/6年，現在正是最好用的時候，公司要把他調到別的單位，那我的部門怎麼辦?〞
〝把我訓練好的員工調走，再補新人進來，我豈不是又要重新訓練起…….〞
〝這是我的人！〞
〝說是要優秀人員輪調，但別單位好像是把一些不好、不要的人塞給我…..〞
員工們：
〝…我才不要調到A部門，那些專業我並不熟悉，且A部門經理超難相處的，大家都不會想去這單位學習….〞
〝….在公司裡好像是那些績效不好、不討主管喜歡的人，才會調到別的單位。表面說是輪調，其實是把不想要的人丟到別單位，或用這種方法逼人走….〞
〝要被輪調！我到底那裏做不好？〞
人資主管們：
〝每年都計畫進行專業人員輪調，但最後都不了了之，部門主管說人力短缺、不願放人。員工不喜歡到陌生部門，有很多專業要重新學習、薪水福利也沒增加….〞
〝我們現在比較像是by case的作法，遇到覺得不錯的員工，就把他調到別單位歷練，試看看成效如何….〞
這些說法中，摻雜眾多因素，包括心態、認知、計畫、制度等等，因為沒有溝通清楚、沒有建構完善、甚至認知偏誤，才導致推動不力。在更深層挖掘各自說法後，發現：
許多主管對於員工輪調這件事，是抗拒的！因為：
- 部門人力配置卡的很緊，調出去一個員工，就少了一份戰力，更何況若調出去的是優秀員工／戰將，那他留下的職缺／工作誰做？
- 在評定主管的績效時，往往只考量單一指標的達成，如營收、毛利、產量、品質等目標，而對於「人才培育／養成」的績效指標與計畫，卻從不或很少出現。
- 藏私：私藏人才，好不容易培育出來的人員，當然要為自己部門有所貢獻，豈可培育好，卻是對其他單位產生貢獻！
對員工而言，可能充滿擔心與疑惑：
- 不清楚輪調目的為何？是去解決別單位的工作推動問題？是真的要培育我？或要逼我走？
- 輪調似乎不是計畫性安排，要去那些單位？要學甚麼？都沒講清楚、也沒規劃。
- 還可以回到原單位工作嗎？
- 是公司或主管在主導，卻沒有人和我談過個人的期望和想法。
- 那些人員可以列入水平發展計畫中，似乎沒有標準．也沒有共識，有時全憑主管一句話、或老闆一個交代。
- 這些人員的發展計畫，若都讓部門主管負責，對於主管們的培訓方式及技巧都很擔心；若要由人資部門負責，對於各專業職能的了解度，又沒有直線主管深入，要怎麼做？
有成效的優秀人才輪調，可以這樣做
從觀念轉變、制度建設、到具體實踐，幾個可行推動方向及方法，值得大家一起努力。
觀念及心態的轉化：
- 優秀人才是要為公司所用，部門主管不能藏私。
- 健康的人才跨領域流動，是健康組織重要的元素。
- 培育更多跨專業領域的人才，更能打破部門間的本位主義、促進團隊間的合作，也更能帶來創新。
定義人才標準及輪調計畫
只有優秀員工，才能同時接受垂直式訓練及水平式發展。優秀員工基本定義：績效表現良好、具有發展潛力、個人有發展企圖心及意願。
人才輪調計畫中，必須將未來輪調的路徑、歷練時間、學習重點、及學習方式等規劃清楚，讓員工和主管能有相同認知、及彼此期待，同時每年要定期追蹤、檢討其執行效，再對輪調計畫進行必要修正，甚至成效不彰者，可能需退出此計畫。
這樣的定義及標準，無疑是公開讓所有員工了解，能被納入輪調計畫者，是一種肯定與榮耀，也代表公司、主管對他的重視。但這過程中，也必須講清楚：這絕對不是一種「承諾」或「保障」，若輪調成效不佳或發現不適合，主管也會修正或調整輪調計畫。
將人才培育，納入主管的績效評核指標
許多主管不自知，「人才培育」是他重要的管理職責，甚至誤以為這是公司或人資部門的事情。必須正式讓主管認知此事，列入他的職責範圍內，同時由此衍伸生相應的績效目標與工作計畫，並在過程中持續培育主管們相應的管理技能，或提供必要協助，才能確保他是用正確方式來培育員工。
讓部門主管的績效指標更多元化，將「人才培育」工作正式納入其中，包括：你培養幾個可以輪調到別單位的人才，你培養幾個其他單位輪調進來的人員，都列入主管的績效衡量項目中。這樣，才能讓主管在部門績效達成、及人才培育中，取得均衡。
透過這樣的調整，才能讓部門主管成為人才吸引、培育的磁鐵，產生人才磁吸作用。
修正員工升遷體系
將來要發展／晉升到某一層級或職等／職級，如中基層主管或高度專業人員，或核心專業領域人員（如開發、技術、工程、行銷、產品企劃等），一定要經過那些跨單位／職位的輪調與歷練，成為升遷的必要條件。
從制度上鼓勵員工不僅是要垂直發展、更需要水平／橫向發展，也用制度來規範並引導主管、員工的行為。有了這樣的機制，不僅能有效培育現有人才，更能以此吸引那些對於自己職涯發展有想法的年輕人，願意加入到組織中。
讓部門主管、員工及人資主管，一起攜手合作
輪調發展計畫要有成效，經營者的支持是關鍵，但更重要是部門主管、優秀員工及人資單位三方的共同合作，才能達到成效。而輪調計畫不只由主管啟動，優秀員工自己也能發起，特別是對自己職涯發展有想法、有計畫的優秀人才，更歡迎他主動找主管或人資部門啟動他的發展計畫。
有些特定人員，例如儲備幹部或經評定具有發展潛力的年輕專業人員，則可由人資部門負責統一規劃及調度的工作，規劃並管理這些優秀人員未來的輪調計畫與發展路徑，當然這過程中需要相關部們主管的意見並協助推行，也就是用公司整體資源來統籌、規劃、推動年輕幹部的發展。
培育人才，在許多主管繁忙的工作中，幾乎被淹沒，也顯得心力不足，甚至因為短期難看出成效，總難列入主管的優先工作任務中。但人才培育，特別是跨領域人才，是一項長期的基本功，我們不能一直只說人才是公司最大資產，卻沒有投入必要的心力、精神、資源，並展開行動！
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