經營者A：「公司這些年在技術人員培育上投入了相當的人力、心力與經費，但這些員工學習後，一部份是沒有進步，更多人是學到技能後反而是另謀他職。以後這些重點培育人員，要和公司簽訂契約，若接受訓練後提前離開者就要賠償，否則公司不划算。」
主管們：「公司好像產業的人才職訓所，從我們這裡訓練出來的人員，外界搶著要。我們投入這麼多心力，卻是為人作嫁；部門人力不足、專案任務又多，還要抽出時間做培訓，這根本解決不了眼前問題！」。
經營者B：「公司在主管培育部份，不論是觀念溝通、管理技能，安排了許多課程。但上了這麼多管理課程，好像上完就結束。觀念沒有改變、能力也沒有提升！以後對於課程安排和參與人員，要嚴格把關才行。」
員工們：「上這些訓練課程，對我有何幫助？主管並沒有和我討論過我的需要；大家私下抱怨，工作已經夠繁重了，那有時間再上課；有時，還要安排周末時間進行培訓，搞得參加訓練好像是一種懲罰！」
可能我們都遇過這些狀況，也不禁讓人懷疑：還要繼續培育員工嗎？或要怎麼做，才會有效果？或要如何防範，公司才划算？
談到培育或訓練這件事情，大家都投入了許多心力、資源及時間，但不論經營者、主管們、員工們、或人資單位都各有心聲、甚或一堆心酸。培育或訓練員工，到底那裡做錯了？或要怎麼做，才有成效呢？
其實，也有許多企業在員工培育這件事情上，投入相當多資源、也產生一定的成效。因此我們不妨好好探討並借鏡。
培育員工的目的為何？絕對不是為了培育而培育，而是希望經過各種訓練與學習後，不論管理培育或專業訓練，員工的能力、技能可以提升，不僅可以應對現有職務的需求，也發展新技能以應對未來新需求及新挑戰。員工能力提升後，個人或部門的績效及生產力可以提升，並轉化為對客戶、企業的貢獻與價值可以增加，這才是培訓的目的。最終受惠的絕對是企業及員工個人。
釐清培訓的幾個重要觀點：
這些觀點必須提醒並釐清，否則容易落入迷失：
培育或訓練，主體與責任在員工
公司要投入資源、主管要花心力在這件事情上，看起來好像公司或主管責任較大。但我們不能忘記一點，培育或訓練的主體／對象是員工。員工自己的投入、努力甚至自主／自我學習更是關鍵。
許多員工表現不好、技能不足，都先怪公司提供的訓練不足，而主管們也真的都從加強訓練或培育做起。有時我們該想清楚，公司或主管是要善盡並提供必要訓練機會與資源，但個人成長不能完全靠公司或主管，員工自己的心態與行為也必須轉化與調整。
培育或訓練，不僅應對現在需求，還要包括未來新技能
有一種培訓是應對目前既定、已知的職務工作內涵，針對所需的各種技能進行提升或深化，以強化員工在執行工作任務時，可以更有效率的工作、展現更好的工作品質、及工作成果。這部分是我們已經熟知、也正在推行的培訓計畫。
但面對未來的企業轉型、新技術／新科技的快速發展、及消費型態的大幅改變….等趨勢和變化，許多職位的工作內涵及執行方式必須重塑，因此需要更多新技能／能力的發展與培訓，才能應付未來的需要，但這些技能／能力卻也是目前所欠缺的。最典型的案例就是在數位化、網路化趨勢下，對傳統企業的商業與營運模式帶來衝擊，許多新職位的出現或既有職位的工作內涵大幅改變，而過往所培訓的各種能力已經不敷使用，例如：大量數據的蒐集與分析、AI決策與分析工具的應用、雲端運算、數位行銷等，這些必須納入重新學習的範圍。
培育或訓練，不能脫離學習、實踐、分享三階段
除了學習什麼，最重要是如何將學習、訓練所知或所得，應用到實際工作或管理情境中，否則就真的純粹當作上課，上完課就好像甚麼都沒有發生一樣。
培育或訓練，會經歷三個階段：學習、實踐、分享。
學習：就是認知、了解、操作、或探討相關技能／知識／觀念；
實踐：是將這些技能／知識／觀念結合並應用在實務工作中；
分享，是將應用成效／效果進行彙總或總結，並和他人分享。
能到達「分享」階段，才是最大的學習或訓練效果，但很可惜的大部分培育與訓練都還在「學」與「做」的階段。
人員流動，不該和培育或訓練直接掛鉤
人員流動有許多的狀況與可能性，可能因為個人因素（家庭或健康等）、可能因為外部提供更好發展機會、或因為公司內部因素（主管管理風格、薪資競爭力或企業文化等），因此在一個健康的流動下，和員工培育訓練並無明顯或直接關係。若人員不正常的流動，反而是要回頭好好檢討公司內部的因素，一定有需要優化或強化之處。
有價值及效益的培育，可以這樣做：
我們能做、該做的不是質疑：要不要繼續培育或訓練員工！而是如何將這件事情做得更好、更有價值與效益。以下幾點，是我們可以思考並持續努力：
1.將培育與成長計畫和員工的職涯發展結合
培育不能漫無目的、或想到要加強甚麼就訓練什麼。許多企業的員工培育計畫，仍是年底時由人資部門發下調查表，看看各部門主管想安排那些人員、上什麼課程，匯總後就成為公司的年度訓練推動計畫。某種程度上，這是一種急就章、甚至為了培訓而進行的工作。
員工在不同的職位、承擔不同的職責與工作任務，在每一職位都有必須再深化學習或學習新能力／技能的需求。也就是，有些培訓是為了將現在工作做得更好、有些是因為環境或策略改變而需新技能（如數位相關技能）、有些培育是為了下一階段發展需要（如有潛力晉升為管理職）。因此，一個良好的培育與訓練計畫（公司整體及個別員工），必須綜合考量公司的未來發展、員工發展路徑（管理職與專業職），及員工個人的發展規劃與需求。
2.更多元化、客製化的培育與訓練方式
培育或訓練，不是只有上課，不論是實體或線上教學，還包括特定專案／任務的指派及參與；工作或職位的輪調；外派；公司重要會議的參與；主管的工作教導（OJT）、員工的自主學習等等，必須多元有效運用。
此外，每個員工的狀況不同，縱使是擔任相同職位的員工，其個人能力強弱還是有所差別。因此，不要用一體適用的方式來培育，況且培育資源又相當寶貴、必須妥善運用。主管必須花心力進行個別員工的培育規劃和引導，針對員工最弱或最需強化部分進行，而過程中也必須讓員工充分了解，這是為他量身打造的計畫。
同時在培訓過程掌握：學習、實踐、分享三階段的有效串連與追蹤，以確保成效。
3.將成長的責任交由員工自己負責
成長的主體是員工，要將這責任交還給他。公司會提供必要培育與成長計畫，但相對地有些能力提升必須靠他自己，要員工利用自己的時間、資源去充實或提升。因此，我們必須表明態度並讓員工明白：要為自己的成長及職涯發展負責。
除了公司既定的培育與訓練計畫，更多學習要靠員工自己去推動。例如到某一層級後，特別是中高階主管人員，主動去參加各大學開設的EMBA班，這不僅能提升視野、同時也拓展不同產業或企業界的人脈；專業人員參加各種專業協會／學會研討，大量閱讀並吸收專業領域的新知或趨勢，強化自己的專業深度與素質；基層人員自行加強或提升語文能力、資訊應用技能等等，而公司能提供必要的管道、協助或補助，但主動權仍是在員工。
4.打造一個可以讓員工發揮專長、成長的組織環境
員工要能發揮潛力、展現績效，一者是自己要具備相應能力，再者就是有良好的組織環境，包括：能協助並引導員工成長的主管；有機會執行具有挑戰性的工作任務或專案；能充分交流意見、並展現就事論事的企業文化；有歸屬感、安全感的團隊工作環境；鼓勵創新，且能容錯的氛圍與機制；能認同、肯定並鼓勵員工的貢獻與績效；鼓勵持續學習、進步的文化與機制；有清晰且認同的願景、價值觀與目標可追尋。
若組織環境不佳，再好、再優秀的員工其表現都會打折扣，再多的培訓也難達到應有成效。但培育更多優秀的員工，對於良好組織環境的打造與維護，絕對有正面效益。
5.建立校友聯盟及網絡關係
在心態上，將人員的健康流動視為正常，現在已經不可能一個人一輩子只待在一家公司。當重點培育、優秀員工在正常、健康情況下離開公司時，不需要把他當作叛徒，應該轉為校友關係。
公司要能主動建立這樣的人脈關係與網路，畢竟這些優秀員工離開後，可能到客戶端或供應商端工作，甚至若自行創業者也可能成為公司的客戶、合作夥伴、供應商，或縱使到其他產業／行業工作，因他對公司更了解，也可協助引薦人才到公司，或有一天他會再回任。
把優秀員工培育好、把彼此的關係有效延長，從公司內到企業外形成綿密人際關係網絡，真正做到讓人才為企業所用，且讓培育效期更長。
員工／人才培育工作必須長期經營，同時要能結合公司發展需要、及員工職涯發展需求。要隨著經營環境的變化，及時加上新技能／新能力的發掘與培育。更重要是讓員工成為自己職涯成長的負責人，期望透過綿密的培育計畫以推動人才力的成長，並成為企業持續經營的重要推力！
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