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  • 2021年12月台北馬拉松全馬組,以4小時完賽(由4.5小時提升為4小時),且在3個月前啟動並落實訓練計畫。目標很明確、有時間性、具挑戰性,且有執行計畫,這就是績效管理啊!
  • 馬拉松跑者在制定完賽目標及訓練計劃時,不一定想到或套用績效管理的方法,但實質上卻是將「績效管理」的精神與內涵,發揮到極致。
  • 掌握一個核心(追求什麼?)、三個基本面(有價值/意義的目標、促使目標實現的方法、堅持紀律的執行),我們也可像跑者一樣,不斷突破。

一位朋友,他是熱愛跑步的馬拉松跑者,剛結束一場年度重要賽事,分享他的訓練與完賽心得。

比賽當天

起跑點前,氣溫稍低但空氣中瀰漫著激情、歡樂,身邊每個跑者都是蓄勢待發、眼神充滿期待,這是一場年度跑馬者的嘉年華盛會、也是驗收訓練成果的機會。鳴槍那一刻,隨著人群魚貫往前跑,一路上他依著自己的節奏與速度,隨著里程數不斷往前、身體也熱了起來。

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每年在年度績效考核結束後,公司人資部都會蒐集各部門主管的考核評比,並進行彙整呈報總經理做最終決定。今年,總經理希望能進一步瞭解,特別是針對考績A者,究竟各主管的評核標準及評語是什。〔註:公司績效等級與強迫比例如下:A+(10~15%)、A(15~20%)、B(25~30%)、C(10~15%)、D(5~10%)〕

人資部整理全公司所有考績A人員、並匯集部門主管評語,分為以下類型及主要評語:

主動積極型工作認;努力學習;能自主加班完成工作;不需要主管緊,會回報進度;工作積極度,勘員工楷模;參加XX輔導學習;工作嚴謹,認負責;規劃能力;做事敬業,工作態度端正;…….

完成工作型交辦事項,按時按質完成;工作品質讓人放心;完成年度各項指標;專案如期完成;完成導入量並出貨;………

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每到了年底時候,絕大多數的企業經營者、主管們、人資/管理部門,員工們都要開始忙一項每年必做、但卻似乎夾雜複雜心情的工作(也可說是既愛又怕的年度重頭戲)~績效考核!

談到績效考核,每個職場人不論是員工或主管,一定有很多無奈感受、反應、想法、甚或辛酸。這項管理工作為何變成這模樣?到底要怎麼做,才會有價值和意義呢?

這些年來在顧問專案輔導過程,問過主管們幾個問題:

Q:談到「績效考核」,你的第一反應、感受為何?

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許多國內外的研究及管理文章都顯示:企業內部自行培養、升遷的人才,特別是晉升到中高階主管時,因為對於企業運作、組織環境、產業態勢等等的深入與掌握,對於將來的領導、管理,甚至推動企業轉型與變革,其成效/績效會比從外部找來的高管還要好!

但攤開許多企業的人才培育發展計畫(如果公司有此計畫的話)卻發現,絕大部分企業的培育重心,都專注在員工所屬專業/職能領域的深化與發展,也就是所謂「垂直式的人才發展」,而對於跨專業/職能領域的發展,所謂「水平式的人才發展」(也就是具有斜槓能力的人才)卻相對很少,甚至根本沒有。

實務上,我們常會發現一個現象,很多員工在進入公司後,幾乎都只待在同一專業/職能部門,隨著他的歷練與成長,工作執行愈來愈熟練、專業深度愈來愈深,甚至成為該專業領域的專家。但這種培育方式也帶來一種影響,因為員工在單一專業領域太熟悉且深化了,相對缺乏其他專業職能的歷練與學習,就容易犯了「專業視野狹隘症」,也限制了員工更寬廣的發展,到最後培育出來的絕大部分都是單一領域專才,而非跨領域的通才。

在企業運作中,我們常面臨各部門的本位主義太重、跨單位合作不順暢、不同功能運作衝突等議題,這和前述的人才培育方式,其實有很大關係!正因這種方式培育出來的人員,對於別單位的功能、職責、角色、及工作難點根本不夠清楚,也難換位思考,甚至因為視野狹隘而只關心自己單位的績效。

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經營者A:「公司這些年在技術人員培育上投入了相當的人力、心力與經費,但這些員工學習後,一部份是沒有進步,更多人是學到技能後反而是另謀他職。以後這些重點培育人員,要和公司簽訂契約,若接受訓練後提前離開者就要賠償,否則公司不划算。

主管們:「公司好像產業的人才職訓所,從我們這裡訓練出來的人員,外界搶著要。我們投入這麼多心力,卻是為人作嫁;部門人力不足、專案任務又多,還要抽出時間做培訓,這根本解決不了眼前問題!」。

經營者B:「公司在主管培育部份,不論是觀念溝通、管理技能,安排了許多課程。但上了這麼多管理課程,好像上完就結束。觀念沒有改變、能力也沒有提升!以後對於課程安排和參與人員,要嚴格把關才行。」

員工們:「上這些訓練課程,對我有何幫助?主管並沒有和我討論過我的需要;大家私下抱怨,工作已經夠繁重了,那有時間再上課;有時,還要安排周末時間進行培訓,搞得參加訓練好像是一種懲罰!」

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在某次各部門組織分工、職位職責及人力配置的檢討會中,技術部王經理說明該單位的狀況後。總經理發現該部門的工作任務重心,幾乎集中在A、B 倆位員工,公司每一重要專案工作都有參與、看來應是忙的團團轉。而另兩位員工(C、D),卻明顯工作量不足,相對輕鬆許多。

總經理:「王經理,對於部門人員分工狀況,你有何想法或改善方案?」

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企業接班、傳承是台灣許多企業現正面臨的重要挑戰與關卡,特別是企業第一代與第二代之間。許多企業在這道題目上卡關了,甚至引爆成為企業經營權、經營路線的紛爭、風暴。接班傳承尚未見成效,反倒為企業的有效治理、長期經營帶來負面衝擊。

許多道理大家都懂,但為何卡關、不順利的案例還是這麼多!?前陣子拜訪某一家族企業經營者與第二代,言談之間,明顯感受到兩代之間對於:第一代如何計畫性放手與授權、第二代何時與如何承接、彼此的角色轉換、未來的運作與管理模式、公司的策略方向等等,在看法與想法上並沒有交集。

聽完他們各自的想法,試著換個例子、場景和他們溝通。說完後,雙方似乎開始有些理解。

〝…新手駕駛要學會開車,大部分會選擇去駕訓班。如果你進到駕訓班學習開車時,發現是教練坐在駕駛座,而你卻是坐在副駕駛座!教練告訴你如何起步、轉彎、煞車、倒車入庫、路邊停車、上坡起步等,他每項都親自示範給你看、也不厭其煩的耳提面命,告訴你該注意的事項,及一大堆規則和口訣,聽得你有時似懂非懂、有時滿頭霧水,但卻一直沒機會親自掌握方向盤,你覺得你會開車嗎?敢開車上路嗎?

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「你好,我是某某公司的行銷經理」、「我是生產部副總經理」…,當我們拜訪客戶或自我介紹時往往是這樣開始的,但經理、副總經理這些不同的「職稱」,代表什麼意義?或同樣都是「經理」,在有些公司是責任相當大的高階主管,在有些公司則是最基層的主管,這又有何不同?

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案例1:
我的職稱是「課員」,負責集團投資專案規劃工作。某次,有一金融機構介紹一併購案,主管(課長)指派我進行評估。在第一次進行會議時,對方來了幾位年紀相仿的人員,個個西裝筆挺,交換名片時對方職稱都是「副總裁」(感覺對方年紀、資歷和我們差不多),而我方卻是課員和課長。我知道我們集團規模很大,但當下心中感覺還是矮了半截!

案例2:

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最近一則台積電調薪的新聞不僅佔據各媒體,同時在不同產業/行業的老闆、人資及員工間引起許多討論、感嘆、或讚嘆!但你真的看懂這條新聞及背後的意義?老實說,企業因應時勢而轉型,但公司的經營管理,特別是薪酬與激勵管理也需要轉型!

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2020.11中旬,許多新聞媒體出現一則醒目新聞〝 相隔10年,台積電證實進行結構性調薪 〞,其內容提到〝….從明年1月1日起,進行薪酬結構調整,部分變動薪酬轉為固定薪酬,且此薪酬結構調整,將不影響年度調薪作業。….。台積電沒有透露這次結構性調薪幅度,但上次該公司進行結構性調薪是2010年,幅度大約為15%.....〞。之後,陸續也有媒體提到〝台積電明年調幅為20% 〞或〝台積電大幅調薪,同業剉列等 〞,瞬間如炸鍋般,在各媒體及討論平台上,有著相當熱烈的報導與討論。甚者,我們也接到部分客戶的詢問「…..台積電這樣的調薪方式,我們的壓力會很大!怎麼辦?……..」

首先,有個基本觀念要澄清:結構性調薪≠年度績效調薪。台積電要先進行的是結構性調薪,也就是要調整員工固定薪和變動獎金的比例關係,至於年度性的績效調薪作業,仍可能會繼續。這是二件不同的事情。其差別如下:

結構性調薪:通常是在公司的薪酬制度有重大變革時,一如台積電此次作法,在年薪總額不變的前提下,將員工的固定薪資與變動薪資的比例關係,調整到更健康狀態,以便能吸引並激勵年輕員工。許多企業會採取低固定薪資、高變動獎金的方式,但此一作法往往對於新進年輕員工、甚至中階人員而言,因每月固定薪資太低,形成在人才吸引及激勵上的阻礙。

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要有效進行績效回饋,需秉持三大原則:事實、聚焦、頻繁,與一項心態:成長心態,這在績效回饋前、及進行中,必須謹記且持續練習、反思。

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上一篇我們談到績效管理的缺口~績效回饋。在實踐過程中,不論是主管或員工,我們每個人都可能有三種角色:請求回饋者、提供回饋者、與接收回饋者。這三種角色在回饋過中的專注點與技能不太一樣。然而有一共通點,也就是績效回饋的三大原則與一項心態:事實、聚焦、頻繁,與成長心態(growth mindset)。秉持三大原則及一項心態,能引導我們將績效回饋這項任務有效落實,並協助雙方能共同成長。

事實

績效回饋,不論是建設性或挑戰性,都一定要〝有事實根據〞,才不會只憑印象、感覺、或聽說等模糊且主觀的概念,以致於落入各說各話的情況。甚麼是有事實根據?要包括「人事時地物」、「展現的行動或行為」、「影響或結果」等三部分,舉例:

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談到績效管理,我們通常聯想到的是績效目標設定、目標檢討或修正、績效考核與面談、以及因績效考核結果而來的獎金、升遷或明年個人發展計畫,然後年復一年。但大家對此滿意嗎?績效真的有提升嗎? 人才有因此而成長嗎?

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幾項研究及調查顯示:

  • 大多數企業投注在績效管理的人力、時間、心力都相當龐大,但絕大部份企業的CEO卻都不滿意,期望或打算對績效管理機制進行徹底翻新。
  • 對員工敬業度的調查發現,83%的員工都希望從主管、同儕那裏得到績效回饋。不過在許多員工的經驗中,談到績效回饋就連想到績效考核,而印象絕大部份是負面的,包括被否定、質疑、挑戰、甚至刁難。
  • 長期對跨國及大型企業的追蹤研究,得到一個結果:企業若有良好的正向績效回饋文化,業績表現比缺乏績效回饋的企業高出兩倍;而無法給出真誠回饋的經理人,其團隊的投入程度會比同儕低25%。

這些年來,對於績效目標的設定及管理,不論是KPI、BSC、OKR等的推出與發展,讓經理人對此已經不會太陌生。對於績效考核與面談,已有很多的管理技巧可以學習與實踐,也是許多企業績效管理體系中的焦點。但對於所謂的績效回饋(Performance Feedback)則是較少著墨,甚至很多經理人對此也是相當陌生,而這其實是績效管理循環中的最大缺口!

〝傳統績效考核與面談,很難提升績效,甚至帶來反效果。

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原本表現優異的員工,在晉升為主管後,工作上卻是左支右絀,表現完全走樣!上司覺得自己看走眼、部屬叫苦連天、其他合作部門苦不堪言、可能連當事人自己都懷疑,是否勝任新職………..這升遷,到底那裏出問題?

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據調查,七成以上的員工都不喜歡自己的直屬主管,理由又以專業度差、管理能力弱居多。但為什麼專業度差、管理能力弱的人,卻能往上晉升?原本這些人在升遷前,可能/應該都是績效良好、表現優異的員工,為何在升遷後卻變成一個不適任/無能的人,甚至變成一場災難呢?

1960年代,著名的管理大師勞倫斯‧彼得(Laurence J. Peter)發現:「在每個組織中,不論是政府機關、軍隊、學校或民營企業,有能力的人都會接連得到升遷機會,直到晉升到一個他無法勝任的職位。而能力不足的人,一開始就留在自己不適任的位置上,但組織又很少將這些能力不足的員工解雇,最後整個組織就會充滿不適任的人!」~這就是有名的『彼得原理』。

從『彼得原理』提出後,已經過了60多年,世界經濟變動、科技突破、產業進化與發展、甚至企業經營管理(知識與技能)都有長遠的進步與改變,但這一現象在許多組織中,特別是民營企業,卻依然存在且為數不少!這是『彼得原理』的魔咒?還是我們(企業及個人)根本沒有真正了解箇中道理?以致於組織中充斥許多沒能力、在職位上無法承擔職責的員工。這讓企業承擔缺乏動能、人員過多的苦果,而個人可能在職位上沒有發揮空間、或者窮於應付工作,以致於很努力卻沒成果或貢獻!

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面對工作任務,你是用什麼樣的心態及思維來面對:有做就好?不僅做完且要做好?還是會先檢視/省思,這對企業而言,是對的事情嗎?這三種不同心態,對企業、個人會帶來截然不同的價值與影響,值得省思

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在工作任務檢討或績效評核過程中,常有這樣的對話場景。

場景1:

經理人:上次交代/你要執行的某項工作,目前進展如何?

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員工要離職,許多主管心想就是一些不堪壓力的人或叛徒,沒甚麼好說的、要走請便;或者,依公司規定讓人資去做離職面談,走走形式及流程;或者,人本來就是來來去去,沒甚麼大不了的,再找就有了……。其實,我們用甚麼態度、方法處理員工離職問題,也正反映了你及公司怎麼看待並發展人才!

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面對部屬或主管要離開,許多經營者或主管的反應、處理態度大不同,而這正也反映出他們心中,一位即將離開的人員究竟是什麼樣貌,以及如何看待「離職」這件事情。

員工離職這件事情當然不需要大驚小怪,但也沒必要弄到不歡而散、在彼此心中留下怨恨或遺憾。然而,也不要輕忽這件事情,尤其當一位表現很棒的員工或關鍵人才/主管要離開公司,除了他個人的因素外,其實這在凸顯公司或主管的管理方式有問題,而員工用離職來傳達這訊息,只是許多經營者及主管選擇漠視、不以為意、或怪罪員工,然後繼續在找人、用人、走人的循環中,一直付出管理代價。

常聽到經營者及主管面對好員工、主管的離開,有這些說法、想法、甚至舉動:

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 工作上遇到挑戰、阻礙,導致不順利,或績效目標無法達成時,有些人常常習慣(故意或不自知)的找出或反應各種問題、解釋各類原因,然後期望問題能自動解決、不關我的事、或由主管/上司來解決。還是,你會想盡各種方法,以克服困難,並交出成果?  

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常在公司整體的績效檢討會議、或平常主管與員工間的溝通,聽到這些說法:

「這件合作案,我已經投入很多心力也盡心盡力了,但對方很難搞定,有些要求很不合理,  無法成局,我也沒辦法!」

「這件工作任務我努力了,真的沒辦法如期完成,看看經理這邊有何指示!」

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三個泥水匠工人故事,在網路及各種故事中一再被提,連結到公司管理、員工職涯發展上,能帶給我們許多意義與省思。

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有個故事是這麼說的:

話說有一人經過一處正在大興土木的工地,他很好奇這裡要蓋什麼建築物。於是前去問幾位工人。

他問泥水匠A:「請問你在做甚麼?」,泥水匠A有氣無力的回說:「我在賺錢維生啊!」

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 一場百年罕見的瘟疫,重創許多產業、企業的經營及生存,淹沒許多職業與工作,但也促發許多企業改變經營運作模式、員工工作地點及管理方式。這場企業經營危機、挑戰及機遇,提供我們重新省思企業經營本質、營運模式、管理方式的機會,善用這場試煉、期待更強大!

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企業運作環境的不穩定、不可預期、不可控,已經是一種常態,也再次驗證所有變化與挑戰總是在我們不經意、或不曾想像過的地方冒出來。許多我們過去習以為常的觀念、想法、商業模式、及管理模式等等都面臨嚴苛挑戰,我們必須重新思考,甚至必須重新出發。對絕大部分產業及企業而言,絕非一昧放棄既有模式、或全部打掉重練,而是要重新思考企業營運及管理的本質,並從現在開始打造迎戰未來的能力。

  1. 經營責任:不僅獲利更要永續(公司永續、環境永續)

彼得‧杜拉克:「企業存在目的,是為客戶創造價值,並獲取該有利潤」。因此在遵守法令及符合社會道德與規範下,持續賺取應有利潤並持續領先(長期持續成功的關鍵),這是企業經營的第一要務,但不是唯一法則。

過往,許多企業優先追求股東價值/利潤最大化,但對於包括環境保護、勞權議題、人類健康、社區關係維護、相關利益關係人(客戶、員工、股東、供應商等)均衡、到社會回饋等議題,一直缺乏關注,甚至是犧牲了周遭環境或員工健康及生活,卻未付出應有成本(代價)。

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「沒有功勞,也有苦勞,不然也做的很疲勞!」,大家耳熟能詳的一句話。潛台詞是:“我工作的這麼辛苦、常常加班、也在公司待這麼久了,所以公司給我加薪、發獎金、升遷等等是理所當然!”,這應該是很多主管、員工的心聲,聽起來好像合理。但,對嗎?

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第一次參加某公司年底的績效評核會議時,請主管們針對部門內績效表現最好的員工,提出具體事證說明或他的評語並分享,在聽完所有主管說明完後,覺得這些內涵及說法,實在太經典、也值得好好反思,於是請人資主管將這些說明進行分類,得到以下三種類型和評語/說法:

主動積極型工作認;努力學習;能自主加班完成工作;不需要主管緊,會回報進度;工作積極度,勘員工楷模;參加XX輔導學習;工作嚴謹,認負責;規劃能力;做事敬業,工作態度端正;…….

完成工作型交辦事項,按時按質完成;工作品質讓人放心;完成年度各項指標;專案如期完成;完成導入量並出貨;………

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中美貿易戰、產業短鏈化、肺炎疫情等外在不可控因素衝擊,加上公司內部運作及管理不良,導致營運沒有效率或跟不上時代的腳步。讓許多經營者及團隊擔心,公司再不改變或轉型恐怕會被時代所淘汰。許多企業都在求變,也知道不改變一定失敗、公司一定要轉型、改變才有希望。但我們真的知道為何而變?能看穿問題的本質?有掌握改變或轉型的步驟或順序?

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前幾天初次拜訪新客戶,過程中有這樣的對話:

董事長顧問,我們公司真的需要改變!

顧問:很好,請問您想要改變甚麼?

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「找到對的人上車,要求不對的人下車」,這個說法已經讓許多經營者、主管朗朗上口,也在實務運作中努力去實現。但找到對的人上車之後,一切就順利運作,沒有問題了嗎?或者還遺漏了甚麼?

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認識一個企業主,公司的規模度不小,在業界也有一定的名聲及份量。以前,產業環境相對穩定、產業競爭壓力也沒太大,安安穩穩的經營下,把產品做好、成本控制妥當、把客戶服務好,績效也還不錯。也因此,多年來對於經營管理、人才發展等議題就沒有投注太多心力及資源。但這幾年,產業變化愈來愈快、競爭壓力遽增、新技術不斷出現、生產成本不斷增加、經營團隊及人才力出現老化及斷層現象……這讓經營者極度憂慮,若公司沒有突破及轉化,未來前途堪慮。

有天,他看到書上一句話:「找到對的人上車、要求不對的人下車!」,讓他相當有感,彷彿看到一盞明燈。於是他決定從內部提拔人才、也從外部引進優秀的專業經理人、甚至是跨產業/領域的專業人員,期望因為有對的人,能協助公司進行突破。

公司陸續從外部找了幾位高階主管及專業人才進來,剛開始彼此都抱著很大期望,但過了蜜月期,開始出現衝突、甚至與期望有極大落差,漸漸他和新進團隊都失去耐心,二年下來,這些新進主管來來去去,終究沒有留下甚麼。至於內部提拔的人才,最後發現主要都是因為在公司年資久、專業及技術能力強、對公司運作及產品熟悉,但管理能力和新職位所需有很大落差,還是習慣用原有思維、方式在做事情,公司也欠缺有效的方式來提升管理能力,一切還是原地打轉。

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