談到績效管理，我們通常聯想到的是績效目標設定、目標檢討或修正、績效考核與面談、以及因績效考核結果而來的獎金、升遷或明年個人發展計畫，然後年復一年。但大家對此滿意嗎？績效真的有提升嗎？ 人才有因此而成長嗎？
幾項研究及調查顯示：
- 大多數企業投注在績效管理的人力、時間、心力都相當龐大，但絕大部份企業的CEO卻都不滿意，期望或打算對績效管理機制進行徹底翻新。
- 對員工敬業度的調查發現，83%的員工都希望從主管、同儕那裏得到績效回饋。不過在許多員工的經驗中，談到績效回饋就連想到績效考核，而印象絕大部份是負面的，包括被否定、質疑、挑戰、甚至刁難。
- 長期對跨國及大型企業的追蹤研究，得到一個結果：企業若有良好的正向績效回饋文化，業績表現比缺乏績效回饋的企業高出兩倍；而無法給出真誠回饋的經理人，其團隊的投入程度會比同儕低25%。
這些年來，對於績效目標的設定及管理，不論是KPI、BSC、OKR等的推出與發展，讓經理人對此已經不會太陌生。對於績效考核與面談，已有很多的管理技巧可以學習與實踐，也是許多企業績效管理體系中的焦點。但對於所謂的績效回饋（Performance Feedback）則是較少著墨，甚至很多經理人對此也是相當陌生，而這其實是績效管理循環中的最大缺口！
〝傳統績效考核與面談，很難提升績效，甚至帶來反效果。
績效考核與面談≠績效回饋〞
傳統績效考核與面談的作法與場景，讓我們對「績效管理」更卻步，甚至誤以為這就是績效回饋。
- 單向論述，通常都是主管在說，員工只是聽。並非雙向對話，更不是有效溝通。
- 由主管掌控並啟動，員工只能被動並要做好心理準備。
- 關起門來，主管會回顧過去，花很多時間說你那些事情沒完成、那些地方需要改進。
- 年度總結，一次將所有事情講完，包括那些表現好或表現差、明年工作重點／方向、個人學習或發展計劃、加薪或年終獎金等等。
- 主管通常傾向談論你最近發生或完成的事情，因為這些比較有印象。
- 固定時間進行，一年也許就1~2次。
這是一種上對下的總結評斷與說明，對雙方而言都有相當壓力，以致於我們對這件事情常是忐忑不安、甚至想逃避。最常看到／聽到的是：覺得主管不公平；只是在挑毛病、找碴；員工只記得需要改進的地方、而忘記（沒聽進）正面的意見，以致於績效考核／面談完之後，落入幾家歡樂幾家愁的局面，績效不僅沒有提升，可能更加深彼此間的不信任關係。
這樣的做法，最終只淪為一場年度行政大戲、對人打分數，甚至不具時效性的作業，無法達到績效管理的初衷~「提升績效」，遑論對於人才的培養與發展。
所謂「績效回饋」是指：對於自己及他人（部屬或同事）的工作與能力表現、或行為展現的改善、成長或進步，而請教他人或給予他人明確且具體的意見，讓自己或他人能據以採取行動。
這裡有幾個重要觀念：
- 除了給予他人回饋、或接收回饋外，更可以是主動請求回饋者。也就是我們每個人都應該、也可以主動請求他人的意見回饋。
- 不僅是工作任務的達成需要回饋，對於個人成長、學習及進步，如既有技能／強項的精進、學習新技能、往更高職位／職涯發展等，更需要他人的回饋。
- 以具體、明確的事實為依據進行溝通與回饋，而不是憑印象或感覺，以降低個人認知或喜好的偏誤。
- 聚焦：改善、成長或進步，分開談。
- 不定期、頻繁、及時的對話與溝通。
- 接收回饋者針對回饋意見，要能產出並採取具體行動計畫。
因此，「績效回饋」其實是一個摒除位階／權力，不定時、持續且順暢進行的對話與行動過程。
要理解這個觀念並不難，但如何做到？包括主管及員工都要重新認知、學習並持續實踐，才能讓績效管理發揮應有成效，將在後續篇幅繼續探討。
實際上，績效回饋文化很弱的公司，其績效管理的成效相對也不佳。而績效管理的重點除了確保整體經營目標的達成，更應該以人才為本，關注員工的發展與成長，讓人才成長變成企業發展的最大動力，將績效管理焦點從「績效考核」轉移到「績效回饋」。
下一篇將繼續介紹，落實績效回饋必須秉持的三大原則：事實、聚焦、頻繁，及心態：成長心態。
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