原本表現優異的員工，在晉升為主管後，工作上卻是左支右絀，表現完全走樣！上司覺得自己看走眼、部屬叫苦連天、其他合作部門苦不堪言、可能連當事人自己都懷疑，是否勝任新職………..這升遷，到底那裏出問題？
據調查，七成以上的員工都不喜歡自己的直屬主管，理由又以專業度差、管理能力弱居多。但為什麼專業度差、管理能力弱的人，卻能往上晉升？原本這些人在升遷前，可能／應該都是績效良好、表現優異的員工，為何在升遷後卻變成一個不適任／無能的人，甚至變成一場災難呢？
1960年代，著名的管理大師勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter）發現：「在每個組織中，不論是政府機關、軍隊、學校或民營企業，有能力的人都會接連得到升遷機會，直到晉升到一個他無法勝任的職位。而能力不足的人，一開始就留在自己不適任的位置上，但組織又很少將這些能力不足的員工解雇，最後整個組織就會充滿不適任的人！」～這就是有名的『彼得原理』。
從『彼得原理』提出後，已經過了60多年，世界經濟變動、科技突破、產業進化與發展、甚至企業經營管理（知識與技能）都有長遠的進步與改變，但這一現象在許多組織中，特別是民營企業，卻依然存在且為數不少！這是『彼得原理』的魔咒？還是我們（企業及個人）根本沒有真正了解箇中道理？以致於組織中充斥許多沒能力、在職位上無法承擔職責的員工。這讓企業承擔缺乏動能、人員過多的苦果，而個人可能在職位上沒有發揮空間、或者窮於應付工作，以致於很努力卻沒成果或貢獻！
了解『彼得原理』及現象後，以下核心／本質問題，我們不妨好好思考：
- 企業是用甚麼標準或方法來升遷員工：
案例1：開發一課王工程師在工程技術領域有5年經驗，專業能力強、學習速度快，過去3年的考績都是A+，幾個重要開發案都由他負責，且成績卓著，公司決定將他晉升為開發二課課長，以茲鼓勵。
案例2：業務課陳課長，這8年來業績績效表現優異，不僅拿到大客戶訂單、客戶滿意度也創歷史新高，公司決定將他晉升為業務部經理。
案例3：行銷部林經理，在行銷部及業務部主管期間績效良好，在業務拓展及品牌形象建立部分，戰績輝煌，公司決定晉升他為事業部總經理。
有沒有發現：我們在升遷員工，尤其是晉升為管理職時，最重視的是員工的資歷與年資、過往績效表現、及專業能力，卻容易忽略了這個員工的能力（專業及管理能力）、發展潛力及意願度，是否足堪新職位工作任務及特性之所需。
一個人在現有職位上表現優異，是個適任且優秀的員工，但這並不必然代表他就有能力，特別是管理能力及發展潛力，可以擔任更高職位的管理職工作。好的工程師，不一定是優秀的課長；好的課長，也不一定是優秀的經理。
更重要的是：升遷，其實是一種能力與責任的提升，絕對不能拿來當作獎勵或酬庸。
- 升遷後，對職位的職責、所需能力及工作理念，是否跟著轉化
案例4：張技師在修車領域的專業無人能比，不僅取得原廠技師最高等級認證，同時將車子當工藝品進行維修的精神，更是獲得修車達人的稱呼及同儕的認可。公司決定將他晉升為維修課課長，負責整個維修團隊的運作及管理。
他一直無法忘懷直接修車的成就感，晉升後他幾乎不曾待在辦公室，還是喜歡待在現場，更喜歡直接去修車。當他露出一手解決難修的問題後，總是換來部屬的讚嘆與傾慕的眼神，而他也非常樂在其中。
但，現場修車工作卻愈來愈亂，幾乎快引發一場風暴，零件缺料、庫存帳物不符、客戶等待時間更長、部屬覺得他根本是來搶工作／功勞、他每天只更忙於修車工作…..，上階主管這才驚覺，他根本沒盡到課長的職責，而他自己也覺得委屈，難道到現場直接解決問題有錯嗎？我以前不就是這樣做，才升上來？
很多人在升遷後，還是無法忘懷過去績效表現良好的做事方法與工作習慣，殊不知“晉升／升職，也是一種個人能力的轉型”。畢竟，不同層級／職位代表工作職責是有相當差異，所需的專業能力、管理能力是有所不同、甚至連溝通協調的對象也不一樣。
當「技師」需要的是專業能力的精進、對疑難問題判斷的精準，專注於修車，是個人貢獻者；當「課長」是要管理現場運作效能與效率，包括服務效率改進／提升、零件庫存有效管理、人員培訓、成本有效管控等，專注於帶領團隊，是管理者。
沒有把這道理想清楚，同時有相關配套措施加以協助（尤其對被升遷者的引導、培訓、甚至輔導），升遷的結果很可能會失去一位績效良好的員工，但創造了一位無能的主管。
『彼得原理』及現象對部分企業及個人而言，也許難以突破，但下次在升遷員工時，幾個問題值得省思及提醒：
- 升遷這個員工，是基於他的發展潛力及能力提升，足堪新職位的工作任務及挑戰？還是只因他技術能力強、績效表現良好？或者，只是一種獎勵或安撫？
- 員工升遷後，公司有無配套方法（培訓、導師、或主管教導）來協助他適應新職位？還是隨他自由發揮？
- 獲得升遷後，你是沿用舊有工作方式與能力來擔任新職？或者認知到角色已經轉換，需要運用或學習不同的能力與工作方式？
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