每到了年底時候，絕大多數的企業經營者、主管們、人資／管理部門，員工們都要開始忙一項每年必做、但卻似乎夾雜複雜心情的工作（也可說是既愛又怕的年度重頭戲）～績效考核！
談到績效考核，每個職場人不論是員工或主管，一定有很多無奈感受、反應、想法、甚或辛酸。這項管理工作為何變成這模樣？到底要怎麼做，才會有價值和意義呢？
這些年來在顧問專案輔導過程，問過主管們幾個問題：
Q：談到「績效考核」，你的第一反應、感受為何？
A：又來了！真是一件年度最沒有意義、卻又不得不做的事情！
A：很痛苦。根本是記憶力大考驗！
A：不知怎麼打？不知如何面對部屬？
A：打完考績、領完獎金，又要面對一波離職潮！
A：能分出績效好壞，可以獎勵優秀的員工。
A：幾家歡樂幾家愁，但大部分員工都不滿意，我自己也是！
Q：上一次，當你告訴部屬／同仁，他的績效考核結果，他的反應？（或你的主管告訴你，你的績效考核結果，你的反應？）
A：沒反應！因為根本不讓、不敢讓部屬知道（反正領到獎金時，自己推算就知道）。
A：無所謂！反正只要獎金不要太少就好。
A：怎麼可能？！我自認績效很好啊！（通常是考績不佳者)
A：對啊！我表現本來就是／就該這麼好！（通常是考績優良者）
Q：為何要有「績效考核」？
A：公司規定。
A：為了發年終獎金、年度調薪。
A：獎勵表現好的員工、淘汰表現不好的員工！
A：要總結／評定一年來的個人表現！
A：要知道那裡做的好？那裡要改善？明年要如何學習或成長？
上述回答，有一些正面的聲音、觀察、理解，但似乎負面的心聲、看法居多。不禁好奇，一項推行多年的管理制度與工作，怎麼會搞到大家都不太滿意，甚至有些企業打算廢除它呢？
我們觀察到大部分企業的績效考核機制，潛藏幾個核心問題，這些若不能計畫性的澄清或解決，這場年度大戲仍將持續下去，而我們寶貴的心力、時間還會持續虛耗，但企業、個人依然沒有得到應有的成效／效益。
核心問題1：將重心放在一年一次或兩次的考核作業
只在年中或年終告訴部屬，那裡做的好、那裡做不好、明年要如何改善或學習……..。這就好像季後賽已經結束的球隊，才開始檢討每位球員的攻守表現，但問題是球季比賽已經結束了、勝負已定，這時的檢討意義何在？！當然，年終可以回顧，但更重要不是應該在每場比賽後，立即檢討以便修正戰術、調整位置／人員或加強訓練，以便下一場比賽能贏球嗎！
如果一年下來只有一、二次的績效考核及面談，代表在整個年度過程中，我們錯失許多可以及時補救、協助、或學習的機會，也無法及時針對優秀表現者給予肯定、讚賞。再者，環境變動這麼大，年初訂的目標或工作計畫，若無法及時修正或調整，說不定將離正確目標、方向愈來愈遠。
對於員工／部屬而言，總是要等到年度結束了，才開始計畫明年要加強那些訓練，其實也是白白浪費可以及早學習的時間！
核心問題2：有績效考核，但缺乏有效溝通
許多主管就是打完分數、評定考績後，就送交人事部門。反正等領獎金時，大家自然就知道結果。這樣的過程能避免直接面對員工時的尷尬、不自在，甚至許多主管根本是在逃避。
會有這種情況，癥結之一是許多主管根本是憑印象、記憶、主觀認定、或最近員工做過的事情進行評量，所以不敢面對，也就沒有溝通。
另一種情況，縱使是有和員工進行績效面談，但也因考核結果已定，對員工而言簡直就像在等開獎結果。面談話題只能永遠在：你今年表現很好或不好？明年有無想改善或學習的構想等話題上打轉。
但此時員工的心根本不在這裡。若考核結果符合預期，他可能心中是在盤算今年獎金或調薪有多少；不符合預期者，可能落入和你爭辯的過程、或心情已極度低落，那有心思再聽你談明年的工作目標、或要如何成長與學習….。這也是為何許多員工在績效面談後，常會動起離職念頭的原因之一。
核心問題3：將績效考核結果完全連結到年終獎金或年度調薪
在這樣不當的連結下，大家在意的已經不是考核結果或者績效考核的管理意義，而是直接反應到，考核結果對年終獎金或明年調薪有多少的影響，也就是將績效考核當作是發獎金、調薪的過程工具。
若再加上強迫比例分配的關係，有些主管在給予部屬績效評核結果時，是「先射箭、再畫靶」（考量比例及獎金多寡，決定各人的考核結果）、或「輪流做莊」（考績最優或最差，大家輪流）、或因為某位重要員工可能會離職，就給他好考績。
若前述三個核心問題都貼近你公司的實務作法，代表你們的績效考核機制有嚴重缺口，而績效考核甚至績效管理，已經失去應有的意義與作用。
讓績效考核產生應有價值~績效輔導與反饋
如果你公司目前的做法相當程度如上述所描述狀況與問題，在此年底時間點上，你很難改變什麼，你能做的就是依照既定的規範、作法，維持下去。
目標設定、績效考核，在實務上都還有很大優化空間。以績效考核而言，不只由主管進行評量，也可加上密切共事夥伴的評量意見；可以增加跨單位的績效評量校準，彌平許多主管因寬嚴不一所產生的重大差異等等，另篇再來分享。
若想從根本上做一些改變，有一項明年可以開始上手的事情，就是~增加「定期的績效輔導與反饋」！簡單來講就是強化「績效執行的過程管理」，以下幾個運作重點：
每個月或每個季度，主管正式和員工進行一次績效溝通與反饋，並留下雙方溝通的書面或系統資料，以便可以持續的追蹤和管理。當然，若隨時觀察到落差（不論績效或行為），你就該立即予以關心、協助或糾正。也就是，讓這項工作變成你和部屬間的平常工作行為與習慣。
績效溝通與反饋的重點，包括工作任務的進展及行為表現（符合公司規範期望的行為，如團隊合作等）。這能讓員工知道，一個有價值／優秀的員工是既要績效達標、也要行為符合規範。
仔細觀察並記錄員工的工作與行為表現。讓彼此的溝通是有所本，是以事實為基礎的溝通、討論。這不僅能聚焦於績效或行為落差的改善，也避免了僅憑印象評核或各說各話的爭執狀況。
不僅談工作進展，也談如何進步與學習。當你觀察到員工有那些能力（不論管理或專業／技術能力）或行為表現是弱項，不用等到明年，現在就可以進行必要培訓，或由你親自輔導。因為，及時學習，效果最好。
聚焦於改善行動，展現你（主管）的加值與關心。溝通與反饋是要引導部屬找出落差改善的方案／方法，你可以對於部屬所提的方案／方法，引導他深入思考並完善化，並讓他負起持續落實的責任。同時，讓他知道你隨時在他的狀況之內，也會提供必要的支援與協助。
如果，你能很有紀律、堅持執行績效輔導與反饋，到了年中／年終績效考核時相對就簡單多了，因為你只需總結這半年或一年來每次所做溝通、且都有紀錄可循。而你和部屬對於他的績效表現與評核結果，也會有高度共識。更重要的是，每次的績效輔導與反饋，都會讓部屬的努力更接近、甚至超越所承諾的目標或工作計畫，也能及時學習和進步。
當然，要推行績效輔導與反饋需要具備相應管理技巧、也要不斷的實踐與優化，但至少你啟動了這一步。至於獎金或績效調薪等財務激勵，從來就不是績效管理或績效考核的目的，只是一個延伸作用。
在這過程中，你將傳遞並重新認知：
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