一位總經理的疑惑：什麼是考績A？－布萊恩的管理坊

每年在年度績效考核結束後，公司人資部都會蒐集各部門主管的考核評比，並進行彙整呈報總經理做最終決定。今年，總經理希望能進一步瞭解，特別是針對考績A者，究竟各主管的評核標準及評語是什麼。〔註：公司績效等級與強迫比例如下：A+(10~15%)、A(15~20%)、B(25~30%)、C(10~15%)、D(5~10%)〕

人資部整理全公司所有考績A人員、並匯集部門主管評語，分為以下類型及主要評語：

主動積極型：工作認真；努力學習；能自主加班完成工作；不需要主管緊盯，會回報進度；工作積極度，勘為員工楷模；參加XX輔導學習；工作嚴謹，認真負責；規劃能力強；做事敬業，工作態度端正；…….

完成工作型：交辦事項，按時按質完成；工作品質讓人放心；完成年度各項指標；專案如期完成；完成導入量產並出貨；………

困難挑戰型：工作已超負荷但仍能完成；今年工作量比以前大，幾個難搞的案子，最終還是完成；專業能力強，敢講問題及改善問題；熟悉流程，能自主提出改善；………

此一資料呈送給總經理，他看完則是一陣迷惘與許多疑惑！

疑惑1：「工作認真、努力學習、做事敬業、態度端正….」，這些是基本工作行為／態度？還是工作績效表現？

疑惑2：「交辦事項按時按質完成、專案如期完成…..」，這不是每個職位擔任者本該完成的嗎？

疑惑3：若員工表現都這麼好，這麼認真、投入，為何公司實際成績卻不如預期？相對主要競爭者還是落後一大截！

疑惑4：到底什麼是考績A？這對公司、員工有何意義或價值？

類似案例公司的狀況，絕對不在少數！我們需要好好探究，為何每年都要進行的管理工作、也推展了這麼多年，卻還是讓經營者、主管們頭疼！？

問題1：對於績效目標、工作計畫、行為規範等，沒有管理、或根本沒訂定

許多主管進行績效評核時，根本是憑自己的主觀印象或感覺，來評定員工的表現。這有兩種可能性：

可能性一：年初有訂立績效目標和工作計劃，但過程中並沒有及時、有效溝通與檢討，以致於到了年底進行績效評核時，只得拼命尋找並拼湊那些破碎的記憶。（對於績效的及時與有效管理，詳見另篇文章～「一個改變，讓績效考核工作不再那麼痛苦、也更有價值」)

可能性二：年初根本沒有訂立今年的工作與努力方向，並和員工溝通清楚，以取得彼此的承諾與共識。

沒訂目標，和沒有過程管理，結果是沒多大差別。

問題2：「基本任務工作與工作態度」，和「附加價值／貢獻」，分不清楚

每個職位都有其基本、且要如期如質完成的工作任務。例如：開發人員完成既定的產品設計工作；業務人員取得應有業績／訂單；財會人員定期、正確完成報表編制。而在工作行為／態度上，例如主動、積極、認真、主動回報….等，這些是最基本要求（must）。所以完成基本工作任務、展現應有行為／態度，只能說是剛剛好、及格而已。

這些基本的產出／表現，重要嗎？當然重要，只是完成這些工作任務並不能讓公司勝出，這樣的員工算是好／不錯的員工，但能說是優良／優秀員工嗎？應該算不上，因為競爭者、職場上大家都是如此。

真正能讓一家公司勝出且持續領先，其實是職位擔任者能展現／交出屬於策略性、管理改善性、創新性、突破性的工作績效（有關策略性績效….的定義與說明，詳見另篇文章～「我們該知道的績效三層次」)，畢竟這些工作績效更攸關公司的競爭地位、競爭優勢、甚至創新文化的建立等，這才是擔任者對公司最大的貢獻與價值。

基本工作任務與應有態度是「保底」，附加價值／貢獻是「勝出關鍵」，對公司、個人都一樣。

問題3：績效目標缺乏「相對觀」

許多公司／主管對於績效目標的訂定，不是流於例行性工作、不然就是原地踏步，不敢訂定具有積極性、挑戰性的目標。簡單來說就是只訂定最有把握達成的目標和計劃，當然也就忽視競爭市場的動態。

嚴格說來，這只是關起門來、覺得績效目標有達成，就是表現很好。這無異是將頭埋起來，無視持續進步與外界動態。

績效目標必需有「相對觀」，並展現在以下兩個相對：

相對一：比起去年，這個職位的目標，是否有成長性與挑戰性？以業務而言，業績成長3%可能一些些努力或市場自然成長，就可達成。若要成長10%，可能需要投入相當多心力、時間，運用不同的做事方式、或開拓不同管道才可能實現。

相對二：比起整個產業或主要競爭者，我們是否有更進步？不論在業績、製程技術、行銷靈活度、產品／服務更新、服務內涵／水準、組織效能、人才管理等等。

績效目標，是要拿來挑戰與實現，而非完全達到。

各績效等級的定義／標準

如果：

職位的績效目標、工作計畫、及共同行為規範能訂立並溝通清楚，並讓員工承諾。
績效目標的訂定，具有挑戰性、且符合相對觀。
能區分職位基本工作任務、與附加價值／貢獻。
在工作執行過程中，能及時、有效的進行績效檢討與輔導，並以事實為溝通基礎。
能因應環境變動或內部因素，動態修正績效目標與工作計畫。

那麼績效等級的定義／標準，就相當清楚：

A+：有特殊、重大貢獻（如特定／重大策略性專案、技術突破、管理創新…..），行為展現足為典範。

A：工作任務之效率、達成率、品質…，達成度比原定目標更高，行為展現高度符合。

B：完成基本工作任務，有良好工作品質，行為展現符合公司要求。

C：基本工作任務完成度不佳，工作品質不好，行為規範符合度低。

D：無法完成基本工作任務，工作品質差，行為規範不符合要求。

A+／A級績效的價值與意義

曾有高階主管看完績效等級的定義／標準後，反應：「….這標準未免太高了吧！若要有策略性或重大突破績效，才算是A+，全公司根本沒有人可以達到。若照這標準評核下去，員工拿不到好績效，豈不是都跑光了！….」

這是很正常的反應，但好好思索：究竟是這標準太高？還是原有績效標準太低呢？如果公司的考績A+／A和競爭者比起來，只能算是他們的考績B，不出幾年，一定被競爭者遠遠甩在後頭、看不到他們的車尾燈，那你的考績A+／A又有何意義呢？

看看台積電，為何可以持續領先、並大幅拉開和競爭者的差距？他們的重大績效標準／表現，包括：製程技術不斷突破／提升、良率不斷快速拉高、重大設備投資不斷加碼、客戶關係更趨緊密….，這些不就是因為有策略性、重大突破的A+／A級績效所創造出來的嗎！

過往，我們在評定員工績效等級時，某個程度上也被強迫比例給影響、甚至牽制了。有些主管，其實是先想好分配比例、以及應該是那些人員，再回過頭來給績效等級。說穿了，那樣的考績A+／A在績效管理上一點意義都沒有，因為你的出發點並不是為了提升公司的競爭力、員工的生產力、對公司的貢獻度，而是更多在思考績效考核結果對個人獎金、調薪的影響，甚至是為了安撫人心。

若我們能持續要求、並創造A+／A級績效水準：