布萊恩的管理坊

談到績效管理，我們通常聯想到的是績效目標設定、目標檢討或修正、績效考核與面談、以及因績效考核結果而來的獎金、升遷或明年個人發展計畫，然後年復一年。但大家對此滿意嗎？績效真的有提升嗎？ 人才有因此而成長嗎？

幾項研究及調查顯示：

• 大多數企業投注在績效管理的人力、時間、心力都相當龐大，但絕大部份企業的CEO卻都不滿意，期望或打算對績效管理機制進行徹底翻新。
• 對員工敬業度的調查發現，83%的員工都希望從主管、同儕那裏得到績效回饋。不過在許多員工的經驗中，談到績效回饋就連想到績效考核，而印象絕大部份是負面的，包括被否定、質疑、挑戰、甚至刁難。
• 長期對跨國及大型企業的追蹤研究，得到一個結果：企業若有良好的正向績效回饋文化，業績表現比缺乏績效回饋的企業高出兩倍；而無法給出真誠回饋的經理人，其團隊的投入程度會比同儕低25%。

這些年來，對於績效目標的設定及管理，不論是KPI、BSC、OKR等的推出與發展，讓經理人對此已經不會太陌生。對於績效考核與面談，已有很多的管理技巧可以學習與實踐，也是許多企業績效管理體系中的焦點。但對於所謂的績效回饋（Performance Feedback）則是較少著墨，甚至很多經理人對此也是相當陌生，而這其實是績效管理循環中的最大缺口！

〝傳統績效考核與面談，很難提升績效，甚至帶來反效果。

原本表現優異的員工，在晉升為主管後，工作上卻是左支右絀，表現完全走樣！上司覺得自己看走眼、部屬叫苦連天、其他合作部門苦不堪言、可能連當事人自己都懷疑，是否勝任新職………..這升遷，到底那裏出問題？

據調查，七成以上的員工都不喜歡自己的直屬主管，理由又以專業度差、管理能力弱居多。但為什麼專業度差、管理能力弱的人，卻能往上晉升？原本這些人在升遷前，可能／應該都是績效良好、表現優異的員工，為何在升遷後卻變成一個不適任／無能的人，甚至變成一場災難呢？

1960年代，著名的管理大師勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter）發現：「在每個組織中，不論是政府機關、軍隊、學校或民營企業，有能力的人都會接連得到升遷機會，直到晉升到一個他無法勝任的職位。而能力不足的人，一開始就留在自己不適任的位置上，但組織又很少將這些能力不足的員工解雇，最後整個組織就會充滿不適任的人！」～這就是有名的『彼得原理』。

從『彼得原理』提出後，已經過了60多年，世界經濟變動、科技突破、產業進化與發展、甚至企業經營管理（知識與技能）都有長遠的進步與改變，但這一現象在許多組織中，特別是民營企業，卻依然存在且為數不少！這是『彼得原理』的魔咒？還是我們（企業及個人）根本沒有真正了解箇中道理？以致於組織中充斥許多沒能力、在職位上無法承擔職責的員工。這讓企業承擔缺乏動能、人員過多的苦果，而個人可能在職位上沒有發揮空間、或者窮於應付工作，以致於很努力卻沒成果或貢獻！

面對工作任務，你是用什麼樣的心態及思維來面對：有做就好？不僅做完且要做好？還是會先檢視／省思，這對企業而言，是對的事情嗎？這三種不同心態，對企業、個人會帶來截然不同的價值與影響，值得省思！

在工作任務檢討或績效評核過程中，常有這樣的對話場景。

場景1：

經理人：上次交代／你要執行的某項工作，目前進展如何？

員工要離職，許多主管心想就是一些不堪壓力的人或叛徒，沒甚麼好說的、要走請便；或者，依公司規定讓人資去做離職面談，走走形式及流程；或者，人本來就是來來去去，沒甚麼大不了的，再找就有了……。其實，我們用甚麼態度、方法處理員工離職問題，也正反映了你及公司怎麼看待並發展人才！

面對部屬或主管要離開，許多經營者或主管的反應、處理態度大不同，而這正也反映出他們心中，一位即將離開的人員究竟是什麼樣貌，以及如何看待「離職」這件事情。

員工離職這件事情當然不需要大驚小怪，但也沒必要弄到不歡而散、在彼此心中留下怨恨或遺憾。然而，也不要輕忽這件事情，尤其當一位表現很棒的員工或關鍵人才／主管要離開公司，除了他個人的因素外，其實這在凸顯公司或主管的管理方式有問題，而員工用離職來傳達這訊息，只是許多經營者及主管選擇漠視、不以為意、或怪罪員工，然後繼續在找人、用人、走人的循環中，一直付出管理代價。

常聽到經營者及主管面對好員工、主管的離開，有這些說法、想法、甚至舉動：

 工作上遇到挑戰、阻礙，導致不順利，或績效目標無法達成時，有些人常常習慣（故意或不自知）的找出或反應各種問題、解釋各類原因，然後期望問題能自動解決、不關我的事、或由主管／上司來解決。還是，你會想盡各種方法，以克服困難，並交出成果？  

常在公司整體的績效檢討會議、或平常主管與員工間的溝通，聽到這些說法：

「這件合作案，我已經投入很多心力也盡心盡力了，但對方很難搞定，有些要求很不合理，  無法成局，我也沒辦法！」

「這件工作任務我努力了，真的沒辦法如期完成，看看經理這邊有何指示！」

三個泥水匠工人故事，在網路及各種故事中一再被提，連結到公司管理、員工職涯發展上，能帶給我們許多意義與省思。

有個故事是這麼說的：

話說有一人經過一處正在大興土木的工地，他很好奇這裡要蓋什麼建築物。於是前去問幾位工人。

他問泥水匠A：「請問你在做甚麼？」，泥水匠A有氣無力的回說：「我在賺錢維生啊！」

 一場百年罕見的瘟疫，重創許多產業、企業的經營及生存，淹沒許多職業與工作，但也促發許多企業改變經營運作模式、員工工作地點及管理方式。這場企業經營危機、挑戰及機遇，提供我們重新省思企業經營本質、營運模式、管理方式的機會，善用這場試煉、期待更強大！

企業運作環境的不穩定、不可預期、不可控，已經是一種常態，也再次驗證所有變化與挑戰總是在我們不經意、或不曾想像過的地方冒出來。許多我們過去習以為常的觀念、想法、商業模式、及管理模式等等都面臨嚴苛挑戰，我們必須重新思考，甚至必須重新出發。對絕大部分產業及企業而言，絕非一昧放棄既有模式、或全部打掉重練，而是要重新思考企業營運及管理的本質，並從現在開始打造迎戰未來的能力。

1. 經營責任：不僅獲利更要永續（公司永續、環境永續）

彼得‧杜拉克：「企業存在目的，是為客戶創造價值，並獲取該有利潤」。因此在遵守法令及符合社會道德與規範下，持續賺取應有利潤並持續領先（長期持續成功的關鍵），這是企業經營的第一要務，但不是唯一法則。

過往，許多企業優先追求股東價值／利潤最大化，但對於包括環境保護、勞權議題、人類健康、社區關係維護、相關利益關係人（客戶、員工、股東、供應商等）均衡、到社會回饋等議題，一直缺乏關注，甚至是犧牲了周遭環境或員工健康及生活，卻未付出應有成本（代價）。

「沒有功勞，也有苦勞，不然也做的很疲勞！」，大家耳熟能詳的一句話。潛台詞是：“我工作的這麼辛苦、常常加班、也在公司待這麼久了，所以公司給我加薪、發獎金、升遷等等是理所當然！”，這應該是很多主管、員工的心聲，聽起來好像合理。但，對嗎？

第一次參加某公司年底的績效評核會議時，請主管們針對部門內績效表現最好的員工，提出具體事證說明或他的評語並分享，在聽完所有主管說明完後，覺得這些內涵及說法，實在太經典、也值得好好反思，於是請人資主管將這些說明進行分類，得到以下三種類型和評語／說法：

主動積極型：工作認真；努力學習；能自主加班完成工作；不需要主管緊盯，會回報進度；工作積極度，勘為員工楷模；參加XX輔導學習；工作嚴謹，認真負責；規劃能力強；做事敬業，工作態度端正；…….

完成工作型：交辦事項，按時按質完成；工作品質讓人放心；完成年度各項指標；專案如期完成；完成導入量產並出貨；………

中美貿易戰、產業短鏈化、肺炎疫情等外在不可控因素衝擊，加上公司內部運作及管理不良，導致營運沒有效率或跟不上時代的腳步。讓許多經營者及團隊擔心，公司再不改變或轉型恐怕會被時代所淘汰。許多企業都在求變，也知道不改變一定失敗、公司一定要轉型、改變才有希望。但我們真的知道為何而變？能看穿問題的本質？有掌握改變或轉型的步驟或順序？

前幾天初次拜訪新客戶，過程中有這樣的對話：

董事長：顧問，我們公司真的需要改變！

顧問：很好，請問您想要改變甚麼？

「找到對的人上車，要求不對的人下車」，這個說法已經讓許多經營者、主管朗朗上口，也在實務運作中努力去實現。但找到對的人上車之後，一切就順利運作，沒有問題了嗎？或者還遺漏了甚麼？

認識一個企業主，公司的規模度不小，在業界也有一定的名聲及份量。以前，產業環境相對穩定、產業競爭壓力也沒太大，安安穩穩的經營下，把產品做好、成本控制妥當、把客戶服務好，績效也還不錯。也因此，多年來對於經營管理、人才發展等議題就沒有投注太多心力及資源。但這幾年，產業變化愈來愈快、競爭壓力遽增、新技術不斷出現、生產成本不斷增加、經營團隊及人才力出現老化及斷層現象……這讓經營者極度憂慮，若公司沒有突破及轉化，未來前途堪慮。

有天，他看到書上一句話：「找到對的人上車、要求不對的人下車！」，讓他相當有感，彷彿看到一盞明燈。於是他決定從內部提拔人才、也從外部引進優秀的專業經理人、甚至是跨產業／領域的專業人員，期望因為有對的人，能協助公司進行突破。

公司陸續從外部找了幾位高階主管及專業人才進來，剛開始彼此都抱著很大期望，但過了蜜月期，開始出現衝突、甚至與期望有極大落差，漸漸他和新進團隊都失去耐心，二年下來，這些新進主管來來去去，終究沒有留下甚麼。至於內部提拔的人才，最後發現主要都是因為在公司年資久、專業及技術能力強、對公司運作及產品熟悉，但管理能力和新職位所需有很大落差，還是習慣用原有思維、方式在做事情，公司也欠缺有效的方式來提升管理能力，一切還是原地打轉。