布萊恩的管理坊

 競爭環境的快速轉變、新科技／新技術的迭代發展或重大突破、商業模式的破壞式創新….讓許多企業措手不及，於是「轉型」與「傳承」似乎成為最佳出口。好像，唯有企業轉型、惟有變革才有未來的生存空間，但在轉型與突破的當口，我們更該關注並投入心力的還有~~「人才力轉型」！唯有人才力轉型，才能真正驅動企業的持續轉變與轉化。 

和眾多經營者的對話中，常聽到經營者對未來大表憂慮，諸如傳統產業前景不佳，公司營收與獲利停滯不前、人才力斷層嚴重等等。於是大家都在尋找突破口，有的企業苦尋新藍海，以脫離目前廝殺紅海；有的企業思考如何強化競爭力、進行技術升級或技術引進；有的企業思考如何改變價值活動或進行策略聯盟，打造生態體系／活動，提高生存門檻與價值。

這些，大方向都正確！轉型必須從源頭切入，轉型也必然涉及公司整體發展策略的重新構思、重新定調未來發展方向、商業模式的重新設計或重大調整、及公司資源的重新調配，但幾點必須想清楚：

1. 轉型絕非單一構面，不能只思考策略或技術層面，必須是完整且系統性思考，包括公司的組織運作、人才力組合、甚至激勵機制等，都必須跟上。
2. 企業轉型絕非單一次的事件，而是一種持續的過程，甚至是持續的「微轉型」。
3. 互聯網、新技術發展、競爭態勢、甚至整體經濟環境的轉變，是一種外部拉力，是拉著（逼著）企業進行轉型。

而一個健康的企業、健康的轉型，更需要的是內部的推力（動力），自發性、持續地推著企業前進。讓外部拉力與內部推力交融，這樣的企業發展與轉型，成功機會更大。

「公司是我創立的，十多年辛苦打拼之後，總算有些成果。公司有一定的市場地位，營收和獲利也都不錯，我每年都給主管及團隊們不錯的薪水和獎金。我打算公司維持這樣的成長就夠了，也不想公開上市，有獲利自己賺就好。我想不通那些上市櫃公司，不僅賺的錢要分給別人，還被一堆規範搞得團團轉…」。你，聽懂這位老闆的邏輯及思維嗎？

在一場台灣中小企業主的研討會中，幾個企業主談到上市櫃優缺點的話題，席間一位老闆發言，他說：「我公司獲利一直都不錯，幹嘛要上市？上市不就代表我賺的錢要和更多人分享嗎？」，這一發言，引來許多討論，有人大表贊同、當然也有不同的聲音，大家談論相當熱絡。但我更好奇、想探究的，重點不在上市與否？也不是公司規模是否要弄得很大？而是這些老闆腦袋中，想的是甚麼？

場景轉換到中國，每次碰到企業主，他們最關心的話題是：如何打造和實踐「合夥人制」？如何設計和運作「中長期激勵機制」，以便讓既有高管及關鍵人才能以合夥人的心態來共事，也能持續吸引各方高手加入團隊，能共創公司的經營發展、共擔經營風險，也能共享經營成果。他們，又在想甚麼呢？

             「一個人，跑的快。但一群人，可以跑的遠！」

專業人員晉升為基層主管、經過歷練成為中階主管、再到負責／承擔產品線或公司經營的高階主管，這些不同階段的主管職位，其職位職責、心態與理念、時間投入與側重點、所需具備的知識與能力等，不盡相同。這一路的成長過程，對個人而言就是一種「轉型」。
企業要轉型，個人成長也需要。

上篇文章中所談到的小張，原本是一位優秀的工程師，在經過一番努力、也被主管看見後，被提拔為基層主管。原本一路順遂，但卻在當上主管（課長）後，帶給他莫大衝擊與挫折，不僅懷疑自己的管理能力，他的上司及部屬也對他有諸多抱怨。為何優秀專業人員，卻在當上主管後，帶來的是「不能勝任」的擔心與疑慮呢？

管理大師夏蘭（Ram Charan）曾提出「領導梯隊（leadership piperline）」模型，他界定，從個人貢獻者、一線主管、部門主管、事業部主管到CEO，這些不同層級的主管，代表不同階段的轉折，也就是職位的轉型。此一模型，相當程度解答了小張（眾多主管們）的問題。

新世代員工就是草莓族，抗壓低，一罵就跑，連一聲再見都沒有；工作上愛計較，交待工作時還要先確認這是不是他的職責……不像我們以前：任勞任怨、拚命加班，先把工作做好再說，真是一代不如一代啊！………..面對新世代員工，許多主管心中想必有諸多感慨，但抱怨之餘，你可曾想過：問題可能更多是出在主管 (你) 身上？

在一場演講中，數位中大型企業的人資長們共同分享就業市場、人才發展、薪資福利、新世代工作觀等不同議題。

某知名科技大公司的人資長談到，現在新世代員工的工作觀、價值觀，讓人不敢苟同，也造成公司管理上的麻煩，包括：

• 面談時，只會先關心薪水、福利、上班時間
• 凡事都愛計較，要他多做一些工作，就先問是不是他的職責
• 愛享樂，不願加班
• 喜歡抱怨
• 罵不得：說重一點的話，隔天就不來了
• 專業知識差，進公司還要重頭學起／教起
• 待不久：學了幾年，就覺得自己很厲害，就想跳槽

話鋒一轉，他談到現在大學教育的落差，無法教出符合企業所需人才，希望學校等教育機構要了解實務需求、要改變教育內涵及方式。

許多優秀的專業人員因績效表現良好，公司將他晉升為管理職，認為他應該也會是一位優秀的主管。但實務上常常發生，在晉升一段時間後，部屬抱怨、上層擔心，甚至他自己也信心動搖：我是一個優秀的主管嗎？

小張是我認識的一位年輕朋友，一年前還恭喜他當上課長（產品開發課，帶5個工程師），他也是滿滿雄心壯志，期望有一番作為。前幾天遇到他，卻見他滿腹委屈、意志消沉，問他怎麼回事，他細說了目前狀況：

他很喜歡深入鑽研、找出解決方案、突破技術瓶頸的工作，但工作久了，總覺得只是擔任工程師，感覺有些不如人，加上同學都已升職當了主管，而家人對他期待也高。所幸，他在製程技術的優秀表現有被上級主管看見，因此給他升職。

小張當上主管這一年：

又到了進行年度績效評核、打考績的時候了，主管們又要開始經歷一段糾結、揪心、回想、回憶、甚或想逃的忙碌時光。而部屬們也要經過一段猜測、猜疑、揣摩、故作忙碌、等待的時刻。在結果揭曉之後，則是幾家歡樂、幾家愁／憤怒的場景………….然後，明年再上演一次。

在一場人資主管座談會中，我問大家對於績效評核的感受與想法，場面一如預期，諸多抱怨與負評如排山倒海而來。「績效評核根本是個大黑箱作業」、「對於人資單位，這是一場災難」、「怎麼評核都不公平、大部份員工都不滿意」、「大家都在應付了事」、「員工只在意獎金有多少，誰關注績效結果」、「績效考核沒用、乾脆廢了」………。這些聲音、看法並不意外。

我想和大家溝通，在往下走（修正或廢止）之前，該先反思一件事：「對於績效評核，我們是否犯了那些謬誤（本質上的錯誤）」。

謬誤1：主管是主角

只追求績效結果，不關注／不在意員工到底怎麼執行、不在乎可以提供員工那些協助，幸運的話（抑或不幸），短期績效還是可以逼出來、可以達標。但，這是否是一個健康的組織環境；在這樣企業文化與環境下，留下來的會是怎樣的人才；這種管理型態，對企業還有那些更深層影響。

前二篇文章中，我們從主管的角度來探討、也提醒主管們：不要輕忽日常運作中，及時和部屬進行有效的互動，既要重視結果，更要關注部屬在工作執行的過程。也從部屬的角度討論：如何有效進行向上管理，以建立上下間良好的互動關係。最終目的，不僅讓部屬、部門績效能確實達成，也讓彼此能正向的學習與成長。

這次，我們把視野拉高到整個企業來看，如果公司中充斥著粗暴型主管（詳見：我只要成果，不要一堆藉口~主管篇），將對公司的發展及管理，帶來3大影響。

影響1：企業走向衰敗的徵兆

「我不要聽一堆藉口、理由，只要告訴我何時可以交出成果。」、「坐了這個位置、領了薪水，你就要承擔責任，有問題要自己想解決。」，如果你的主管常這樣對你說，身為部屬的你該怎麼辦？

在上一篇文章中，有讀者表達：「心有戚戚焉」。也有讀者問說，文章觀點是從主管角度提醒：這種管理方式的迷失與嚴重性，只是許多主管根本不自知。而我們這些身為部屬的該怎麼辦？遇到這類主管，要怎麼和他相處？

面對這種主管，我們該學習的是：「向上管理」。

所謂「向上管理」倒不是只用來應對這類主管_，而是每個身在職場的我們、身為部屬的人，不管你的位階高低，都該知道也要學會的工作習慣與態度。3個重點：

「你根本是在找藉口、找一堆理由，只要告訴我何時可以交出成果。」、「只有成績／結果能證明一切，其他不重要。」、「既然授權給你，有問題就要自己想辦法搞定。」，這些說法好熟悉喔，也常讓我們內心很糾結或挫敗，可能你的主管常這樣對你說、或者，你也是這樣訓部屬的。

前陣子和一位朋友（小林,經理）聊天，看他眉頭深鎖、一副苦悶的樣子，問他怎麼了。他說下午和主管（協理)開會，沒講兩句，就被修理了一頓。

協理：A客戶的專案爭取，何時可以搞定？可以簽約？

小林：客戶對於報價，產品規格還有些疑慮….（被協理打斷）

「人工智慧（AI）出現，我的工作／職業會被取代嗎？」、「公司推廣工業4.0／智慧製造，現場工作人員會消失不見。」、「Uber出現並進入市場後，馬上有一群小黃司機要失業了。」、「10年內，有50%的工作將逐漸被取代，特別是交易員、秘書、助理、仲介等影響最大…」，對於未來的工作及職業發展，你是否也充滿憂慮與擔心，怎麼辦？

人工智慧（AI）、無人／關燈工廠、Fintech、機器人／自動化、無人駕駛車、共享經濟（Uber、共享單車等等）、大數據、雲端、平台模式、新零售、新通路……..，一個個不斷冒出的新科技、新產業、新模式，讓人眼花撩亂，應接不暇。它們的出現與崛起，一方面帶給我們生活、工作上的便利與方便，另一方面也對既有產業及工作者，帶來莫大衝擊與挑戰。

在李開復的新作「人工智慧來了」中提及：「50%的現在工作，未來將逐漸消失。」

在Fintech的浪潮加上人工智慧的發展下，銀行行員、理財專員、甚至交易員的工作，汲汲可危。