布萊恩的管理坊

培育員工／人才是主管最重要的工作之一，也是讓主管最費心、費力的任務。到底是該極盡呵護，像直升機父母般緊迫盯人、甚至自己動手幫員工做；還是像教授般，開立許多書單，員工自己學習，而你只提醒重點，讓員工自己體會；還是放牛吃草，員工自己摸索….甚麼是有效的方式呢？

A主管最近悶悶不樂，因為沉重的部門工作與壓力，造成人員流動情況嚴重。許多新人進來，培訓了6個月，就走掉。這種情況讓他頗感困擾。上周，總經理和他溝通，想了解他到底用何種方式培育人員，A主管說部門工作已經夠重了，他真沒心力也不認為需要花太多時間去教育新人，他就找了幾本書以及過往專案的素材，要新進員工好好研讀，看懂了應該就能上手工作了，其他該學的，以後就從做中學或碰到再教導囉。總經理問他為何用這種方式，他瞪大眼睛說：「我以前就是用這種方式摸索出來的！」

許多主管心中的煩，在於工作任務已經讓自己忙不過來了，還要花時間、心力去培育員工，更何況培育這件事情涉及許多不熟悉的領域。於是，有的主管根本就沒花心思在上頭，認為培訓是人資單位的工作；有的主管憑自己過去成長的軌跡／方式，直接複製在員工身上；有的主管則是毫無方法，想到什麼，就教導甚麼；因此形形色色的培育方式，層出不窮，到底該怎麼做呢？

在談如何培育員工之前，從前述A主管中，先來看看他是甚麼類型，用何種方式在培育員工。這麼多年的企業輔導經驗，我觀察到許多主管人員在培育部屬這件事情上，大致可分為幾種類型：

在NETFLIX，信奉的箴言之一：「問題發掘者，他們平凡的很！」。
大多數人會認為在公司裡，這是一個很重要角色：「我就是那個發現問題的人！」是，你發現了問題，很好，但你解決問題了嗎？(Powerful ~NETFLIX／前人資長)

在很多工作場合及日常互動中，常聽到主管們的許多說法，例如：

「各部門的職掌、分工很不清楚，我反應了很久，但公司遲遲都沒有解決？！」

常聽人說：「我有20年的工作經驗」、「我已經做了30年，你才工作幾年，有比我懂嗎」，「老王年資深，閱歷豐富，一看就知道問題出在那裏」…..「年資」，到底是甚麼意義？工作20年、30年代表甚麼意思？年資深，是代表能力強，或只是做得久？

剛出校園工作時，在一家大型集團企業擔任幕僚工作，負責協助各事業部進行專案規劃的提出、審查、或提供專業意見。那時，滿懷熱情但沒啥工作經驗，滿肚子／腦袋當然都是教科書的內容及方法，執行過程需和事業部相關主管溝通，例如提案的規劃邏輯、效益分析、投資報酬率….等，常常在溝通不順時，就會聽到幾句話：

「我做的久，還是你做的久？！」
「我當上經理的時候，你還不曉得在那，還敢說我分析的不對？！」

四個觀點，跨越績效管理的障礙

談到「績效」，大家馬上想到就是KPI、BSC，就是績效考核、就是要交出成果，外加一付無力、無奈的表情。到底甚麼是績效？有績效管理制度能怎樣？
根據眾多研究與調查，相當高比例的CEO、人資主管對公司的績效管理制度，都不滿意。也期望、打算、或正在大幅改進此機制，包括微軟、奇異等知名企業都在改變績效管理機制，但在改變前，提出四個重要觀點，提供大家省思。

在實際企業輔導過程中，每次談到績效管理這個議題時，常聽到的反應、抱怨是：

台積電董事長張忠謀日前分享管理台積電的經驗時，提出留住人才的三個策略。

第一，要提供員工優厚報酬，與員工分享獲利。

第二，要讓每個員工都能喜歡自己的工作，並能在工作與生活之間拿捏平衡。

第三，要給員工公司的前景與發展性，才能凝聚員工向心力。

但這些話背後的深層管理意涵是甚麼？要如何做到？

「採用何種管理／領導方式，取決於部屬的成熟度及任務特性」。其實也在挑戰主管們：你有掌握部屬的工作任務特性嗎？你了解部屬嗎？（他的心態、成熟度、驅動他努力的因素等）？在完成任務與培育部屬間，你的拿捏（取捨）標準為何？    不同管理決定與管理行為，都在傳達你的管理理念與意圖，身為主管的你，不得不知。

在上篇文章中（在這個情境下，你要用那種方式解決問題 (上)），你面對明天早上兒子要交作文的場景，你有A、B、C、D、E不同選項。而不同的選項，也有不同的影響與結果。

在這場景中，其實：

—兒子，就是你的部屬

管理學上有一理論：「情境領導理論」。大意說：「要採用何種管理／領導方式，取決於你部屬的成熟度」。講白話，也就是必須綜合考量許多狀況，包括：工作任務特性、時間緊迫性、部屬的能力與成熟度等，再決定你是該：放手讓他去做、你說他做、和你討論後再執行。嗯，還是有點生硬，我們改用生活中的場景來說吧。

場景：

晚上10點鐘，你離開辦公室，滿身疲憊的回到家裡，心想可以好好休息一下。這時，讀小學5年級的兒子，拿著未完成的作文來向你求救。

• 你：怎麼了？
• 兒子：今天作文題目是我的爸爸，要寫600字，明天交。我寫了一些，但湊不到600字！
• 你：我看看你寫了甚麼？

作文寫著：

苦心構思、發起的策略，投入相當資源與心力，執行一段時間也有些成效，但持續來自同業的激烈競爭，夾雜許多看似不相關的異業也正崛起，也許你看到一些訊號、或者是瞧不起，但明顯感受到環境與態勢遽變，策略效果似乎正在遞減。這時，經營團隊是要選擇勇往直前、徹底執行？還是該停下腳步、甚至轉換方向呢？

A公司是通路零售商，以實體店面及良好銷售服務崛起，近幾年搭上新經濟風口並快速發展。經營團隊都是產業中的老手／高手，談起產業發展及競爭態勢，大家眼神充滿高度自信，而對主要競爭者的動態，也暸若指掌。

5年前，經營團隊制定了一項策略：規模化並持續發展實體通路。這一策略要動用、投入相當的資源及人力，包括併購同業，的確也開始有一些成績出現。經營團隊都相信方向是正確的，對於公司未來也相當樂觀。

2年前，內部會議上有主管回報，市場上出現了一個異業的新創廠商（電商），提供幾乎類似的服務，CP值更高，但目前看起來還不成氣候，這一訊息沒有得到太多關注，大家覺得那些現在和我們在市場上廝殺的競爭者才是重點。他們的一舉一動，我們馬上知道，團隊相信透過規模化，才能擴大競爭差距。

文章報導：「某知名企業主說，我們公司的人員流動率很低，我們都是一年才舉辦一次徵才活動，不像很多公司一直都在找人、面談。之前，公司有舉辦人才面談的培訓課程，但我發現一點用處也沒有，既不實用、也不符合我們的運作實況……..」。你的公司，通常在甚麼時候開始找人，缺人／有職缺的時候？隨時？還是一年一次？不同時機，代表甚麼管理意涵？

認識一位老闆，公司事業發展快、且人才梯隊總能源源不絕支應發展需要。有一次，他公開分享人才源源不絕的秘密。他說不論在何種外部會議或聚會，尤其是專業論壇，他都會多觀察、注意有那些不錯的人才，一旦有好人才，他就當晚、最遲隔天一定想辦法和對方通電話，最好能見面，趁機會多了解對方。若真是不錯人才，他就會想盡辦法，邀約對方到他企業，縱使目前沒有特定職缺機會。而若對方暫時還不想異動，他也絕對要建立人脈關係，將對方納入自己的人才庫，並定期聯繫，以待時機成熟。甚至搭飛機、住飯店時，也不放過任何尋覓人才的機會，他現在的公關主管，就是曾在飛機上服務過他的座艙長，被他挖角來的。

他自己總結：「我隨時關注優秀人才，也把握每次難得的機會！」

每次談到人才或人才力相關主題時，主管共同的痛是：「好人才很難找！」、「開出職缺後，常常找了好久，都沒有適合的人才」…….。再問，你／你們通常是何時啟動徵才作業？大部分回答：「有職缺的時候啊！」(心中想，怎麼問這種問題？)

「美式作風」或外商的經理人，就是決策速度快、一切以績效／成果為導向、賞罰分明、給員工高度授權，而一旦績效不好，要你走人時一點也不留情面。這種風格不見得適合東方或台灣企業，尤其中小企業，畢竟我們更重視人情味、人和人之間的相處更重和諧，不適合美式作風，要有我們的「台式管理」特色。但真是這樣劃分嗎？這二種有何不同？

認識一位優秀的專業經理人，一直都在外商企業歷練，他的專業及管理能力很強，是業界有名的人物。前陣子，聽聞他轉換跑道到本土企業當總經理。有一次機會和他見面，閒聊後，他談到現在管理上碰到一些狀態，感覺像震撼教育，也讓他很困惑。他舉例說：

1. 有次討論完問題，他覺得主管們應該知道接下來要如何展開工作，以前他在外商工作時，他的部屬很快就將結論往下執行出來。但在這裡，怎麼大家一直等待他的決策？他想說大家那麼成熟、有經驗、不用再交代？怎知主管們卻久久沒有行動！
2. 每月績效檢討時，主管們都好多藉口和理由，不是景氣不好，生意難做。不然就是競爭者突然降價、來不及反應。反正公司績效不好，通通都是外部因素，大家都努力了，不能過度苛求。主管還說，前任總經理總是鼓勵大家下個月再努力就好，不像他一直要追根究柢，一定找出解決方案。
3. 有一次，他要處理某位不適任的主管，當然在這之前他已經做過績效輔導、也進行工作輪調，但證明是浪費時間。但，有主管跑來和他說：「這位主管是重臣、對公司曾經有很多貢獻，沒有功勞也有苦勞，砍了他就和公司所秉持“大家庭文化〞相違背，董事長是不會同意的，請務必慎思！」
4. 他想將運作權限多授給前線主管，讓他們可以快速反應、決策，但主管們卻大都反對，認為基層主管只要好好做事就好，教太多、也用不到，給了權、他們也不見得做的好。
5. 某次，他在會議室外聽到對話，有人說：「新來總經理受過美式教育、待過外商，都是美式作風那一套，尤其凡事講求績效，一點人情味都沒有，真是難相處」，另一人附和：「對阿，我們是台灣企業，根本不能用那套，搞甚麼績效清楚，根本是要把所有人都逼走喔！何況，我們薪水那麼低，那來高績效、高報酬，根本不懂我們台灣企業的文化和眉角！」

他有些沮喪和不解的問：

「為何我這些做法，叫做美式作風？我到底那裏做錯呢？」