「東西沒有壞，為何要修理？」、「公司運作好好的，難免有些小問題，為何要進行大幅改變，真是沒事找事做！」、「改變既然不一定保證成功，幹嘛還要改變？」，這些說法我們常常聽到，也好像很有道理，但似乎又覺得那裏出了問題？
朋友轉述了他公司的一個狀況，想聽聽我的看法並希望能給些意見。
總經理一直覺得公司的薪資不具競爭性、人才力培育要加大力度，否則難以因應競爭及未來發展需要。他想做一些大幅度改變。
在一次主管會議中，他和高管團隊談起他的觀察與想法，並想聽聽大家的意見。
總經理認為過去公司營運型態以生產為主，未來經營應該要以產品和服務為主。而過往的薪資制度很難在工業4.0時代發揮其成效，甚至可能形成一種障礙，因此可能要進行相當幅度的改變。
有一些主管認為：公司的薪資水準已經不具競爭力了，不僅起薪低，變動獎金沒有和績效有效掛勾，也沒有有效的員工發展空間，公司還特別著重學歷和年資，這對現在及未來發展都是一項不利因素，很難吸引並激勵好的人才。公司應該儘快改變薪酬制度。
另一些主管則認為：薪資制度雖然有這些問題，但還不至於要到大幅度改變，況且整個環境大家都低薪。此外公司還算小有名氣、技術還有一定的競爭力，薪資只是小問題也不急，主要是現在年輕人吃不了苦而已！
而董事長又有自己的一番見解。他認為改薪資可能會影響員工權益，甚至人心與士氣，但只要把職等體系改一下，自然迎刃而解。
總經理聽完大家意見，沒有多說甚麼，此事暫時不了了之。
聽完，我認為這裡面摻雜許多因素，且不在該公司的經營狀況內，很難做進一步判斷。但這場會議中有一件事情是共通的，那就是對於「改變」（為何而變？變甚麼？）這件事情，大家似乎沒有對焦。
為何要改變？
問題本質到底是甚麼？在這場溝通會議中，並沒有被點出來或討論。但在這場會議中，有一些關鍵詞值得留意：「從生產為主轉為以產品與行銷為主」、「人才力培育」、「薪酬制度」、「員工職涯」、「職等體系」。
總經理言談中點出一個深層的策略議題：「公司營運型態要從只做生產，轉以產品及服務為主」換句話說，這代表他關注的是公司轉型。
一派主管建議改變既有的薪酬制度，他們關注的是如何讓績效和報酬更有效掛勾，以有競爭性薪資找到優秀人才。
而董事長所談的職等體系，則又是薪酬制度中的一個運作規範。
大家所談、所關注的其實是不同構面與層次，我們必須探討並想清楚：那一個是真正問題、那一個只是現象？那一項才是公司最優先該解決的？到底該從頂層設計來解決、抑或單點式的解決呢？
很多團隊沒有先想清楚並聚焦：為何而變，就貿然跳到要變甚麼的技術性方案與討論，這樣的改變，往往容易以失敗收場。
改變，不是現在做錯，而是現在的方式／方法，不再適用未來需要！
很多人或主管一聽到要改變，例如績效管理或人才發展制度的改變，心中立即升起強烈防衛感，打死也不願意調整，更遑論重大改變！最常聽到的理由就是：「一直以來都是這樣做的，不是也好好的嗎？」，「現在方法雖不完美，但也沒有太大問題，為什麼要改變？」
當然，改變絕對不是為了改而改，為了變而變，若是則為盲從而不是改變。
我們常忘了省思：環境變了、科技更方便了、工作方法也不同了，為何還要抱著舊方法一路做下去，抗拒改變呢？其實，大部分是怕不適應、不習慣，甚至因為對不同作法的陌生，而形成一種恐懼。
就如以前的績效管理，較注重考績結果、單向作法、不會即時反饋等，這在過往相對穩定環境中，可能是有效。但現在多變環境中，工作者及經營團隊更重視的是彈性、及時互動與反饋，這兩這並沒有對錯之分！
記住：「不能用昨天的方法，解決明天的問題！」
改變，涉及思維、行為／習慣的調整，會衝擊人的行為慣性！
從人們的行為模式與特性來看，其實我們都深受行為慣性的影響。例如開車會走習慣的路線、吃飯就去常去的餐廳，這就是一種行為慣性。而企業內也是相同，若已經有一種固定的行為模式或管理方式，下一刻卻要大家換一種方式來工作或管理，必然產生抗拒。
此外我們也常忽略：行為慣性／習慣，其實更受「思維」所影響。
舉例，上述這家公司若要改變薪酬制度，其實涉及三個層面的議題：
- 思維的調整：在新的薪資制度下，我們的思維與想法該怎麼調整？何用不同角度與觀點來看待？以前的思維／看法有那些要修正／調整？那些已經不合時宜？
這些是改變的核心，講白話就是：「換了位子，就要換個腦袋」、「換了作法，也要換個思維」。 - 行為的調整：若在新的薪資制度下，主管的管理行為要怎麼調整？主管和人資部門在薪酬激勵這件事情上，要怎麼分工和合作？
- 制度的調整：這才涉及新的薪資制度內容的設計，怎樣將現實面與公司想要的設計在裡面？這就單純是技術問題了。但我們往往都誤將改變的重心放在制度的調整。
而這三個層面議題更是相互影響，也缺一不可。
改變，難嗎？其實，從來沒有容易過。
改變，一定會成功嗎？只能說不改變，機會、運氣會愈來愈遠。
留言列表
