布萊恩的管理坊

專業人員晉升為基層主管、經過歷練成為中階主管、再到負責／承擔產品線或公司經營的高階主管，這些不同階段的主管職位，其職位職責、心態與理念、時間投入與側重點、所需具備的知識與能力等，不盡相同。這一路的成長過程，對個人而言就是一種「轉型」。
企業要轉型，個人成長也需要。

上篇文章中所談到的小張，原本是一位優秀的工程師，在經過一番努力、也被主管看見後，被提拔為基層主管。原本一路順遂，但卻在當上主管（課長）後，帶給他莫大衝擊與挫折，不僅懷疑自己的管理能力，他的上司及部屬也對他有諸多抱怨。為何優秀專業人員，卻在當上主管後，帶來的是「不能勝任」的擔心與疑慮呢？

管理大師夏蘭（Ram Charan）曾提出「領導梯隊（leadership piperline）」模型，他界定，從個人貢獻者、一線主管、部門主管、事業部主管到CEO，這些不同層級的主管，代表不同階段的轉折，也就是職位的轉型。此一模型，相當程度解答了小張（眾多主管們）的問題。

在每個職涯轉型的階段，我們秉持的心態、關注焦點、時間的投入，都有所不同，但許多的主管們，卻卻很難想通這一點。

案例中的小張，有幾個迷失：

放不掉過往的成功／工作模式，繼續沿用

人性上，我們會習慣過往的行為或工作模式，繼續沿用。而如果這個模式促使在工作上有所成就、被認同，人們更會緊緊抓住，不放。

小張在擔任工程師時，就是一個所謂的個人貢獻者，絕大部分心力、時間專注於專業上的投入、追求專業成果（把產品開發出來）。但在他當上主管後，他卻仍用工程師的心態及工作方式在執行工作，並帶領團隊。嚴格說來，小張是掛了課長職稱，持續做工程師的工作，還是用工程師的思維及方式和部屬互動。

這就像從單身時代跨入組成小家庭的轉換一樣，你要從心思只想到自己、將心力主要都投入在工作上，開始轉換到關注家庭、關心另一半、為家庭付出時間與精力來經營一樣。

當上主管後，你該做／經常做的是：調整自己的思維與心態，並重構能在新職位上成功的工作或管理模式，包括管理能力，否則很快的就會落入「彼得原理」：晉升到不能勝任的職位為止。

主管的貢獻與責任不在追求個人成功，而是要帶領並協助團隊成功

許多主管誤解親力親為的意義，誤以為一切身先士卒或在部屬面前露幾手，得到部屬的讚賞眼光而自滿，甚至有些人被主管職位的「光環」沖昏頭。

主管職位的貢獻：帶領他人、帶領部門、甚至帶領公司---成功。

主管職位的責任：輔導部屬完成任務、協助部屬成長，對不適任的部屬進行人才力的調整。

當然也必須記得：有功勞就盡量將榮耀歸給團隊／部屬，有過錯，自己務必先扛起。

而從公司角度，也有幾個提醒：

晉升成為主管，除技術／專業強、績效好，更重要是人選是否具備管理能力、潛力及意願

許多公司在晉升主管時，主要考量的是年資、過往績效、專業／技術能力是否足夠，而絕少關注人選的管理能力、發展潛力、意願及企圖心。甚至越往高階主管，他的經營理念是否契合？是否具備策略思維與商業經營的能力？這些，才是晉升最主要的考量。

公司若缺乏這些考量與評估機制，而被晉升者也沒有意識到這些層面，所造成結果就是：公司內有許多技術能力很強，但管理能力很弱的主管們，形成管理及運作上的失衡。甚至我們可能在不當的晉升下，失去一位優秀的技術／專業人員，而造就一位不適任的主管。

晉升，不能停留在新官上任就結束，需要扶他一把

晉升，絕對不能在新官上任之後，就放牛吃草、各憑本事去發揮。面對新的職位、新的挑戰，他的上司必須扮演相當吃重的角色。

就像案例中的小張，他的上司必須及時提醒他，關注他的管理及工作狀態，並在必要時給予協助或指導。不論是管理能力/技巧的再提升、和部屬的互動模式、工作重心的轉化等等。

管理者或領導者，都不是天生的，必須計畫性的引導與培育，不僅是幫助他在新職位上成功，更是往下一個職涯轉型，健康邁進。