中美貿易戰、產業短鏈化、肺炎疫情等外在不可控因素衝擊，加上公司內部運作及管理不良，導致營運沒有效率或跟不上時代的腳步。讓許多經營者及團隊擔心，公司再不改變或轉型恐怕會被時代所淘汰。許多企業都在求變，也知道不改變一定失敗、公司一定要轉型、改變才有希望。但我們真的知道為何而變？能看穿問題的本質？有掌握改變或轉型的步驟或順序？
前幾天初次拜訪新客戶，過程中有這樣的對話：
董事長：顧問，我們公司真的需要改變！
顧問：很好，請問您想要改變甚麼？
董事長：就是公司的體質需要轉型！
顧問：您所謂公司體質，是指甚麼？
董事長：就是主管的管理能力、和公司業績要提升！
顧問：嗯，換個方法問，是甚麼因素或事情，促使您覺得體質要轉型、要改變？
董事長：大家做事情很沒效率、開發和業務單位永遠吵來吵去，跨部門都不合作…..
顧問：您覺得需要做什麼，才能改變或改善這些狀況？
董事長：需要來培訓主管、把部門職責講清楚、設定績效指標、要培養人才…..
顧問：好，您覺得有甚麼障礙要克服？您真的是要改變嗎？
董事長：你放心，我想清楚了，這些一定要改變，我一定全力支持大家改變！
換個會議室
顧問：你覺得公司最大問題及挑戰是甚麼？要改變嗎？
高管：最大問題就是董事長，如果他改變了，公司就好了！
顧問：那主管及團隊們呢？有什麼要改變或強化？
高管：公司的問題我們都有和他說了，決定權在董事長身上；公司是他的，他若不願意改變，我們講再多、做什麼都沒用！
這過程讓我有很多感觸，這樣的對話內容，在顧問生涯中也屢見不鮮。這也代表許多經營者及主管們對於所謂改變或轉型，甚至自己的角色與職責，存有許多盲點。包括：
- 不知為何而變，對於改變沒有共識：
覺得管理沒效能、作業不順暢、留不住人才、沒有策略及方向等等，但問題到底是甚麼？常常是各自表述、各有一番不同見解，結果就是沒有交集、也不知真正問題在那裏，或者大家感受到的這些，根本稱不上真正的問題或核心，只是一些表徵或症狀而已。
例如，許多主管覺得留不住人才，就直接認為是公司的薪資太低、沒有競爭性，所以找不進新人、舊人也留不住。於是就想著手改變薪酬及財務激勵制度，但改了之後可能還是沒達到預期成效，還是留不住人！這很明顯就是忽略了要留住人才還必須關注其他重要議題與環節，包括：公司的企業文化是否是一個鼓勵創新、允許犯錯、鼓勵彼此合作的環境；主管的管理風格，是否能真正輔導員工有效執行工作，並從中提供學習與成長機會；公司是否提供一個明確的員工職涯(舞台)方向，讓人才有成長及發揮的空間。
更重要的是，改變或轉型也代表經營思維、運作方式、工作習慣、甚至所用人才等等會和現在不同，甚至涉及運作權力的重新調整，這些調整可能會逼迫許多人跳脫舒適圈或所謂「責權利」的調整，也會由此引發諸多的不安、抗拒或公然挑戰。因此，經營者及高管們，必須在心理上及早認知並準備，能夠也願意面對這些挑戰及壓力，而不會輕易妥協或放棄！
如果我們不能看穿問題本質、聚焦於改變的核心，同時清楚了解要達到甚麼成效或方向，很可能只是為了轉型／改變而改變。改變或轉型，關鍵不在於技術問題，而是共識及企業文化問題。 - 忽略改變的關鍵／核心：心智及行為的調整
許多主管及團隊認為直接設計一項制度或規範最快、最能立竿見影同時也看得到效果。例如，覺得各部門或主管的績效目標不清楚、沒有工作方向或不知如何進行績效評核，於是就引進並推行各種績效管理制度及工具，不管是MBO、KPI、BSC、OKR等等，然後就如火如荼的推行，剛開始大家還有些興趣，但很容易一忙就是三分鐘熱度或老闆不再強力要求，這些制度或工具很快就被束之高閣，或怪說這些制度沒用，然後再期待下一個新的管理制度、工具興起。
制度、規範或SOP當然重要、也最容易建立，但如果主管或員工的思維與腦袋中，不認為這是重要的事情、這是他的職責，同時在行為上開始轉換／調整，且能一再的堅持去執行，直到成為一種良好的習慣，只是單純的制度改變，都很難成功！就如許多人想運動，是出於一種跟風，好像身邊的人都在做我也要，然後買了運動裝備或上健身房，但因為不是出於真正想運動健身，因此常是有一搭沒一搭的，有空或天氣好再動一下，結果就可想而知了。
思維–行為–制度，這三者是改變的系統環節、相互交錯、缺一不可，惟有思維及心態轉換了、行為調整了，制度才能被落實並產生效果。 - 問題及責任，都在別人身上：
直指別人、怪罪別單位最容易，順便也可以把責任推得一乾二淨。
-不是業務不會賣、是產品設計不好的問題；
-工廠已經努力在生產，無法準時交貨，都是採購單位買錯料或是廠商延遲交貨；
-人資單位不配合，我部門需要人，他們找了很久都沒有適合的人
這些藉口及理由，我們耳熟能詳，反正都是別人的問題、是老闆的問題，一旦他們他改善了，問題自然迎刃而解。
企業運作絕對是一整體觀，惟有每一個部門／單位都是做對的事、做到最好、且願意主動協助，公司才可能成功。但很多人、主管不自知，其實最大問題在於自己，只是不自知或不承認罷了。也許問題核心在別的部門，但重點是大家可以一起做些甚麼，以便能突破困境。業務若真的能力很強，應該更要能或更精準的帶進客戶、市場的需求或訊息，協助開發單位把產品設計好，若只是一昧怪設計不好、不符合需求，問題依然無解。
我提醒這位董事長「不是你支持大家改變，是從你做起」，也告訴高管「你們也是問題之一，必須承擔改變的責任，不是一昧等待別人改變」！ - 只看到問題及現象，卻缺乏行動力及執行力：
公司裡到底有甚麼問題？面臨何種困境挑戰？正常的主管及團隊都看得到，有些還真的看的很透徹，不僅分析的頭頭是道、還能直指問題核心。但若再追問：「那你做了甚麼？」，許多人就是雙手一攤、滿是無奈！
有些團隊真的嘗試去改變或解決問題，但更多的主管就僅止於看到、抱怨完就好像沒他的事情或像旁觀者一樣，事不關己！
有效能的經理人，不僅能看穿問題、更要願意面對問題、且有能力解決問題。抱怨從來無法解決問題，只是讓問題更惡化、管理更不善、經營成效更差，同時塑造一種負面的企業文化。 - 什麼都想改，沒有解決問題的系統觀及計畫：
許多問題是一環扣一環，如留不住人才，可能和公司薪酬、主管的管理風格、未來發展機會、企業文化等等都有關係。也真的有很多問題待解決，但公司的資源有限、經營團隊的心力也有限，不僅要面對這些管理難題，還要解決每天運作中的日常事務，通常早已分身乏術，若甚麼都想一起改變最後可能是空忙一場。
再者，有些管理議題需要較長時間，才能看出或感受改變的效果，例如公司的策略轉型、人才培育及養成，沒有努力3 年以上，根本看不出成效；有些管理議題可能較短時間就可看出差別，例如財務激勵制度。
此外，不同議題之間的關聯性也必須先弄清楚，例如，先聚焦將公司未來發展策略理順或制定後，下一步再連結到公司的組織分工及運作體系，以配合策略進行調整或優化，才能讓策略可以較順利的推動。
改變及轉型絕對不能想到什麼就做甚麼，推動變的順序、節奏、時間及資源的投入，是經營者及團隊必須有效掌握，惟有這樣大家才會有信心，也才能一步步朝正確方向前進。
改變及公司轉型不是一個潮流或流行，而是企業生存的基本要領。在這之前，經營者及團隊必須敏感並關注是否存有這些盲點，並持續相互提醒，這也是企業文化塑造及管理能力養成的過程。
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