布萊恩的管理坊

「老闆根本將我們當作打工者，公司這幾年發展的不錯、也持續有獲利，但老闆總是捨不得和團隊分享，公司一直找不進好的人才、也留不住人才……..」；「公司的發展及未來，只有我一個人在煩惱和思考，我的這些高管團隊們沒辦法和我分憂解勞，這年頭當老闆的，真是辛苦！…」

在某一次的輔導案中，和企業主深談，言談間談到他的壓力與無奈：

「公司現在的主管們大都只是抱著打工的心態來做事情，也不想想現在經濟環境那麼差、經營壓力那麼大，我這當老闆的幾乎腦袋沒停過，要煩惱公司轉型、要思考策略、要組建團隊、要發掘人才、要解決團隊間的衝突、還要籌措資金……..，為什麼團隊就不能有像我一樣的思維和行動，像我一樣能隨時思考並解決這些問題！唉，公司的前途只有我一個人在苦惱..」

當和高管團隊溝通時，聽到另一種不同聲音：

「我們和老闆一起打拼這麼多年、也投入青春歲月在公司，大家也很盡心盡力，公司才有今天這點成績。老闆總是抱怨我們沒有經營者思維，我們心有不甘阿！打拼了幾十年，我們得到甚麼？不就是一份還說的過去的薪水，和微薄的年終獎金。公司經營好、獎金就多一些；經營差就，獎金就少一點…..、一切都是憑老闆的感覺（恩賜）！這種管理方式，你說要怎麼激起大家真正全心、用力打拼呢！如果外面有更好發展機會，當然………….」

這樣的場景、這樣的對話，在這麼多年來的顧問生涯中，不斷地出現！！
〝經營者抱怨團隊、團隊抱怨老闆，然而公司還是日復一日、年復一年的這樣運作，雖然沒有立即性的經營與生存危機，但企業的競爭力就在這過程中，一點一滴的流失！！〞

在專業顧問職涯中，有很深的體會和總結，凡是技術問題（制度和機制的設計）都好解決，但需花時間讓大家想清楚、想透徹的一些道理和觀念，可就難了！想甚麼：

1.甚麼是老闆（經營者）思維？

當老闆的，通常不僅是把身家都壓在企業裡，有時還包括性命（身體／生理負擔）也奉上，必要時還要讓自己沒有退路，所以一定要努力讓企業經營成功、且持續成功，因為成功的果實，有時是相當甜美的！

企業經營成功了，老闆當然有豐厚的報酬。但老闆也不要忘了，那些和你一起打拼的團隊、甚至將來能協助你將公司經營得更好的未來團隊，你不僅要獎勵他們，更應該有一些機制，讓高管團隊能自我驅動，讓他們不僅為公司打拼也為自己打拼，和你的公司形成利益與共的共同體！

另一方面，對高管團隊而言呢，若公司經營成功否，和他沒有切身利益關係，經營得好不好和個人發展前途與錢途，都沒有太大或必然關係，你認為他的投入度、心態會像經營者一樣嗎？

但對高管團隊而言，抱怨之餘，也該好好想想：

〝你能、也願意將自己的身家、時間都壓在企業嗎？〞；

〝你是出在內心把這一切，當作自己的事業在經營嗎？〞；

〝你能不僅投入時間，還有你的熱情與毅力在這份事業上嗎？〞

如果答案是否定的，其實你還真是來打工而已！

甚麼是老闆的思維，不能只是嘴上說說而已。如果公司沒有建立這樣的文化與環境、沒有一個機制／制度來支撐、公司體制中的責、權、利是沒有緊密掛鉤，那只是唱高調而已。

2.老闆有做老闆該做的事、高管有做高管該做的事嗎？

若如前文企業主所言，舉凡公司轉型，策略布局、團隊及人才建設、資金管理等工作都是他（老闆）在做、在煩惱，那高管團隊又在忙甚麼呢？

很多時候，老闆忙高管該做的事情，高管忙底下主管／團隊該做的事，大家都很忙，都在忙下一層、甚至下二層的工作，這個企業顯然是沒有運作效能也沒有動能的。所謂的高管，也只不過是一群中階主管，或只能扮演承上啟下的角色而已。

嚴格說來，這個企業還是一人之治，靠老闆一個人在拖／推這個企業往前進。

3.你把團隊當成〝人〞，還是〝人才〞？

問大部分老闆或高管，「公司最有價值的資產是甚麼？」大家都會說是〝人才〞是公司最大資本或最有價值的資產。但你會發現其實大部分都是把人當做成本／費用在看待、在處理。業績不好砍人、景氣不佳降薪、員工培訓盡量節省…………….

再問經營者／團隊，「公司一年有多少預算用在設備／技術的更新或引進？」，大家幾乎不假思索、一個明確數字／金額就出現，還把原因講得一清二楚；但再問，「公司一年花多少預算在人才的培育及養成？」大部分不是找理由搪塞、不然就是啞口無言！

當你都不願意投入資源、時間、精力在人才的招募、培育、發展與激勵方面，說你很重視人才，聽聽就好！

4.你是財聚人散，還是財散人聚？

曾子曰：「道得眾則得國，失眾則失國。是故君子先慎乎德。有德此有人，有人此有土，有土此有財，有財此有用。德者，本也。財者，末也。外本內末，爭民施奪。是故財聚則民散，財散則民聚。」

套在企業經營管理上，講白話就是，企業是否有良好的企業文化與價值觀來運作？以良好價值觀來吸引志同道合的人才？是否用具有競爭性的薪酬來吸引人才？是否讓團隊／人才的真正績效與貢獻，和他的財務報酬（短中長期）有效且緊密的連結？

也就是針對公司的經營成果，願意拿多少出來和團隊共享？更甚者，公司能否、願意將高管團隊當作合夥人來看待並對待！

當然高管也必須體認清楚，要和企業共創，共享（成果），當然也要和企業一起共擔（承擔起高管應有的責任、承擔績效不好時的可能結果）。
 

企業的成和敗，都不應該是經營者一個人的責任。團隊，特別是主要經營團隊和關鍵人才，才是關鍵所在。如何形塑並維護一個高效能企業應有的環境和機制、如何讓團隊承擔起應有的責任、如何讓團隊不僅有經營者的思維、高度、做事態度，還能大家一起共享、共擔企業經營結果，這是經營者和高管團隊的共同課題。