布萊恩的管理坊

又到了進行年度績效評核、打考績的時候了，主管們又要開始經歷一段糾結、揪心、回想、回憶、甚或想逃的忙碌時光。而部屬們也要經過一段猜測、猜疑、揣摩、故作忙碌、等待的時刻。在結果揭曉之後，則是幾家歡樂、幾家愁／憤怒的場景………….然後，明年再上演一次。

在一場人資主管座談會中，我問大家對於績效評核的感受與想法，場面一如預期，諸多抱怨與負評如排山倒海而來。「績效評核根本是個大黑箱作業」、「對於人資單位，這是一場災難」、「怎麼評核都不公平、大部份員工都不滿意」、「大家都在應付了事」、「員工只在意獎金有多少，誰關注績效結果」、「績效考核沒用、乾脆廢了」………。這些聲音、看法並不意外。

我想和大家溝通，在往下走（修正或廢止）之前，該先反思一件事：「對於績效評核，我們是否犯了那些謬誤（本質上的錯誤）」。

謬誤1：主管是主角

〝你（部屬）如何自評，根本不是重點。在主管眼中你是績效好、就是好；績效不好、就是不好。所以這件事情，是由主管來主導、發起，而部屬只是配合演出的配角而已。〞

這是過往工業時代的思維與產物，不再多所批評。我們必須想清楚一件事情：主管不再、也不應該高高在上，主管的責任在於幫助部屬成功、協助部屬達成績效。為個人績效負責、達成績效的是–部屬。

將主導權交還給部屬。部屬，才是主角。

謬誤2：一切都是靠「印象」

〝所謂印象，就是主管記得（記憶中）：這大半年或一年，你曾經做過甚麼事情。這是決定績效好壞的重要因素，因主管太忙，記憶有限，於是在接近績效評核的前一段時間，許多員工/部屬就很忙碌，惟有多曝光，主管才會記得你〞

主管和部屬之間，若沒有針對工作計畫推展，進行定期、不定期的與溝通，也沒有及時做必要的績效回饋、追蹤與紀錄，當然只能靠記憶和印象。

績效是靠一點一滴的檢討、討論、追蹤所堆疊出來的，不是靠印象（主觀認知）及記憶而來。

謬誤3：總會輪到你

〝績效考核有強迫比例、有名額的限制，表現最好的只有一個名額，難免有遺珠之憾。公司規定每年都要找出一個績效最差的，反正獎金影響不大，今年你就委屈一下，明年再換別人〞

強迫比例並非原罪，用輪流做莊的做法與心態，只反映出績效管理的不紮實，以及主管的不負責任、不敢面對績效表現不好的員工。

採用這種作法，是在宣示「績效沒那麼重要！」，這也會逼迫真正績效表現好的員工，離開公司。

謬誤4：一定要做到公平

〝為了公平及精準，績效分數要算到小數點；全公司所有人要做一次總排名，並排除極端值；不論部門人數多寡，各部門績效等第的比例要一致；要做到讓大家心服口服〞

為了追求所謂的「公平」，許多企業和主管想出許多方法、投入相當心力。但，甚麼是「公平」？這是我們推動績效管理或績效評核，所要追求的嗎？或者，只是用「公平」來掩飾我們在績效管理與績效評核的不紮實做法、不負責任的態度。

推動績效的提升與突破，協助員工的成長，才是我們該優先關注的。

謬誤5：待在對的（賺錢）單位，比較重要

〝A單位一直都賺錢、人又多，拿到考績優的機會大的多。B單位是新創事業、又還沒賺錢，待這部門，績效肯定差。我們是支援單位、人也少，績效再怎麼好也沒用，想有好績效最好能調到A單位〞

在績效評核過程中，如果我們把單位賺錢與否（絕對值，賺多少）、規模度／人數多寡，甚至核心部門與非核心部門之差異列為優先考量，或重要因素，無異將焦點脫離績效本身，引導員工進入「待在那個單位更重要」的迷失中。

請回歸績效管理與評核的目的，「為了提升績效或生產力。」

謬誤6：主管的考績好，你的考績才會好

〝主管的工作就是督導部屬們完成工作。所以，部屬的績效結果總和，就是主管的考績〞

這種觀點只對了一部份，團隊／整體的成功當然重要，但卻忽略一點：主管，如果只是督導部屬完成任務，那主管存在組織中的意義、價值、貢獻是甚麼？

部屬的績效，當然是主管的責任，但主管還要交出你的附加價值，是因你個人而創造的獨特貢獻。

績效評核、打考績，絕對不能淪為一場博奕的過程與遊戲，也不應該有謎底揭曉的場景。否則，對公司、主管、員工而言都會是一場惡夢，而績效也不會真正的改善、提升。