競爭環境的快速轉變、新科技／新技術的迭代發展或重大突破、商業模式的破壞式創新….讓許多企業措手不及，於是「轉型」與「傳承」似乎成為最佳出口。好像，唯有企業轉型、惟有變革才有未來的生存空間，但在轉型與突破的當口，我們更該關注並投入心力的還有~~「人才力轉型」！唯有人才力轉型，才能真正驅動企業的持續轉變與轉化。
和眾多經營者的對話中，常聽到經營者對未來大表憂慮，諸如傳統產業前景不佳，公司營收與獲利停滯不前、人才力斷層嚴重等等。於是大家都在尋找突破口，有的企業苦尋新藍海，以脫離目前廝殺紅海；有的企業思考如何強化競爭力、進行技術升級或技術引進；有的企業思考如何改變價值活動或進行策略聯盟，打造生態體系／活動，提高生存門檻與價值。
這些，大方向都正確！轉型必須從源頭切入，轉型也必然涉及公司整體發展策略的重新構思、重新定調未來發展方向、商業模式的重新設計或重大調整、及公司資源的重新調配，但幾點必須想清楚：
- 轉型絕非單一構面，不能只思考策略或技術層面，必須是完整且系統性思考，包括公司的組織運作、人才力組合、甚至激勵機制等，都必須跟上。
- 企業轉型絕非單一次的事件，而是一種持續的過程，甚至是持續的「微轉型」。
- 互聯網、新技術發展、競爭態勢、甚至整體經濟環境的轉變，是一種外部拉力，是拉著（逼著）企業進行轉型。
而一個健康的企業、健康的轉型，更需要的是內部的推力（動力），自發性、持續地推著企業前進。讓外部拉力與內部推力交融，這樣的企業發展與轉型，成功機會更大。
「人才力決定企業的未來。人才力是企業的領先指標！」
對於「人才力轉型」，經營者及主管們必須深思並推動以下三件事情：
- 想清楚轉型所需的人才力
「人才」或「人才力」對許多經營者、經營團隊而言，可能只是個模糊的概念，很少想清楚並講清楚。企業不需要將人才力標準訂得鉅細靡遺或導入太嚴謹的「人才力素質模型」，那可能又綁住自己。但必須認真想清楚、弄清楚：
- 企業在策略轉型過程及之後，未來所需要的人才和現在的人才，到底那裏不同？老實講，我們不太可能只用既有人才就能推動轉型，必然要加入一些新血，這也代表這些人才，在既有組織中是不存在的。
- 未來人才的樣貌如何？需要那些特定專業能力／技能？需要那些管理能力／技能？行為特質面要強調或看重那些？（團隊合作、快速學習、國際觀等等）
要打戰，尤其是未來戰爭，一定要同時將未來人才的樣貌、輪廓、能力想清楚，並且和主管／團隊講清楚。
光是想清楚、講清楚未來所需人才力，還是不會發生任何事情。
主管們必須先認知：「人才力的建構與維護，是主管工作任務中的重中之重」。這件事情不該假手人資單位、或認為那是人資單位的工作。
優化或提升既有人才的能力、持續選拔並引進新的人才力，塑造一個良好的企業環境，讓人才有發展的空間與舞台，這些絕對不亞於日常工作（如訂單爭取、產品開發、產量達成等），甚至更重要，並且需要經營者及主管們親自動手。
這也能讓經營者與主管對自己的角色、職責、與工作重心，重新做有效的調整、配置。
- 除了檢討公司營運績效，更要檢討人才力績效
不管月度、季度、年度的公司或部門經營績效檢討，大家習慣也都專注於：業績達成（營收、毛利、利潤….）、專案工作進展、重大計畫推展、客戶滿意、費用管控等等，這些都是屬於營運績效的檢討、分析與追蹤，很重要。
但對於人才力這項績效呢？普遍很少著墨，縱使有討論，也是和營運績效的檢討~脫鉤。
人才力和營運績效絕對是一體兩面，不能獨立看待。
包括人才到位情況（人數及能力）、人才定著情形、人才力組合狀態、接班梯隊狀態、菁英人才發展等，必須同時檢討與追蹤，並且成為企業運作的機制、與主管的工作習慣。
人才力和企業營運、持續轉型之間密不可分，擁有卓越且符合企業特性與需求的人才力，才能一起幫公司找出對的方向與出路、並讓策略與轉型得以實踐。唯有人才力，才是未來勝出與決勝的關鍵，也是企業持續發展的關鍵推力。
留言列表
