培育員工／人才是主管最重要的工作之一，也是讓主管最費心、費力的任務。到底是該極盡呵護，像直升機父母般緊迫盯人、甚至自己動手幫員工做；還是像教授般，開立許多書單，員工自己學習，而你只提醒重點，讓員工自己體會；還是放牛吃草，員工自己摸索….甚麼是有效的方式呢？
A主管最近悶悶不樂，因為沉重的部門工作與壓力，造成人員流動情況嚴重。許多新人進來，培訓了6個月，就走掉。這種情況讓他頗感困擾。上周，總經理和他溝通，想了解他到底用何種方式培育人員，A主管說部門工作已經夠重了，他真沒心力也不認為需要花太多時間去教育新人，他就找了幾本書以及過往專案的素材，要新進員工好好研讀，看懂了應該就能上手工作了，其他該學的，以後就從做中學或碰到再教導囉。總經理問他為何用這種方式，他瞪大眼睛說：「我以前就是用這種方式摸索出來的！」
許多主管心中的煩，在於工作任務已經讓自己忙不過來了，還要花時間、心力去培育員工，更何況培育這件事情涉及許多不熟悉的領域。於是，有的主管根本就沒花心思在上頭，認為培訓是人資單位的工作；有的主管憑自己過去成長的軌跡／方式，直接複製在員工身上；有的主管則是毫無方法，想到什麼，就教導甚麼；因此形形色色的培育方式，層出不窮，到底該怎麼做呢？
在談如何培育員工之前，從前述A主管中，先來看看他是甚麼類型，用何種方式在培育員工。這麼多年的企業輔導經驗，我觀察到許多主管人員在培育部屬這件事情上，大致可分為幾種類型：
- 教授型：開立需要學習的書單／內涵，要員工自己研讀，主管則是定期上課或要員工分享。這類型方式最大問題是，員工還是讀或聽的成分居多，但是否真正理解、會不會用、實不實用，成效令人懷疑。
- 直升機型：在部屬旁緊迫盯人，隨時提醒、叮嚀這個要記下來、那個很重要。員工若不懂、教不會，就自己動手示範給他看、或乾脆自己做，然後再感嘆一句：「現在員工真難教，也學不會！」。這類型要避免的是，主管不要太常動手，否則把自己搞的半死，而員工也很挫折、沒有成長。
- 放任型：沒有方法、沒有招，要員工自己想辦法。這類型主管通常會說：「我以前也沒有人教導，都是靠自己摸索出來的」。或者想到甚麼是重要的，就告訴員工甚麼，一切毫無章法、也沒有系統或結構。這種類型是最糟糕，卻也是最常見的。
- 教練型：會善用引導的方式，引導員工自己思考並總結一些心得與體會。會引導員工從每次任務執行或培訓後的應用進行反思，啟動員工的自我學習。這類型主管不多，要學會也有一定的難度，但卻是主管們最該學習的。
雖有這樣的分類，但最怕的是主管將自己就鎖定其中一種類型，不管面對何種類型員工（員工的專業度、成熟度、意願度，有高低或強弱之區別）、其工作任務特性（是既定／規律化、專業複雜度高低、任務變化性多寡等）為何，都只用一種方法／類型，那就真的很累了。
上述幾種類型，除了放任型之外，實務上都是可以應用的，只是你要知道並避開教授型、直升機型的負面作用。至於怎麼應用，那就要綜合考量員工類型及工作任務特性，簡單講，也就是要判斷「情境」。
例如：
--部屬工作是以日常性、規律性工作為主，且是新進員工，你的培訓方法可能要以直升機型為重。但若部屬已經能獨立作業、品質也可放心，你的培育方式可能就要以教授型為主。
--面對高度專業，成熟度較低的員工，你可能是以直升機型教導為重；而若他的成熟度足夠，你就要轉為教練型，多以引導的方式進行培育。
提醒：
「你不能只會、只用一種方式來培育員工，必須綜合考量情境，包括員工類型、工作任務特性、及管理需要，適切且交互運用。」
下一篇將和大家分享，培育員工，主管要如何總結出一套「方法論」。
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