最近一則台積電調薪的新聞不僅佔據各媒體，同時在不同產業／行業的老闆、人資及員工間引起許多討論、感嘆、或讚嘆！但你真的看懂這條新聞及背後的意義？老實說，企業因應時勢而轉型，但公司的經營管理，特別是薪酬與激勵管理也需要轉型！
2020.11中旬，許多新聞媒體出現一則醒目新聞〝 相隔10年，台積電證實進行結構性調薪 〞，其內容提到〝….從明年1月1日起，進行薪酬結構調整，部分變動薪酬轉為固定薪酬，且此薪酬結構調整，將不影響年度調薪作業。….。台積電沒有透露這次結構性調薪幅度，但上次該公司進行結構性調薪是2010年，幅度大約為15%.....〞。之後，陸續也有媒體提到〝台積電明年調幅為20% 〞或〝台積電大幅調薪，同業剉列等 〞，瞬間如炸鍋般，在各媒體及討論平台上，有著相當熱烈的報導與討論。甚者，我們也接到部分客戶的詢問「…..台積電這樣的調薪方式，我們的壓力會很大！怎麼辦？……..」
首先，有個基本觀念要澄清：結構性調薪≠年度績效調薪。台積電要先進行的是結構性調薪，也就是要調整員工固定薪和變動獎金的比例關係，至於年度性的績效調薪作業，仍可能會繼續。這是二件不同的事情。其差別如下：
結構性調薪：通常是在公司的薪酬制度有重大變革時，一如台積電此次作法，在年薪總額不變的前提下，將員工的固定薪資與變動薪資的比例關係，調整到更健康狀態，以便能吸引並激勵年輕員工。許多企業會採取低固定薪資、高變動獎金的方式，但此一作法往往對於新進年輕員工、甚至中階人員而言，因每月固定薪資太低，形成在人才吸引及激勵上的阻礙。
年度績效調薪：通常在年度固定時間，考量個別員工的績效表現（績效評核結果），而給予薪資（通常是固定薪資）的調整，但其實這種傳統作法也面臨諸多需優化之處，底下會再討論。
台積電的結構性調薪措施，再次將企業的薪酬與激勵議題浮上檯面。的確，台灣近幾年在薪資市場的競爭力，比起亞洲其他國家是較為遜色，不論在各階層人員的薪資競爭力、或年度績效調薪上都是如此。
面對未來經營壓力與人才力競爭，優秀如台積電，也持續進行薪酬與激勵議題的優化。相對於眾多傳產、以加工與代工為主的中小企業而言，企業經營本身已面臨極大壓力，而薪酬及財務激勵議題的壓力也愈來愈大。因此，不能再單純只從人事成本管控或壓低薪酬的角度來思考，必須轉化為「如何在有效吸引並激勵優秀人才、與人事成本控管」之間取得均衡，才是挑戰。
我們對於企業轉型已經朗朗上口，但企業轉型仍必須有管理能力與機制的支撐，特別是在薪酬與財務激勵。以下幾個重要環節是包括經營者、主管及人資主管必須特別關注：
區分各類專業人才的薪酬與競爭性：
不同的專業領域及人才，有不同的人才供需狀況與薪資市場行情，從企業運作的核心功能如開發、行銷、業務、工程／技術，到支援功能如財務、人資、資訊等，甚至現在最熱門的數位轉型人才如大數據、AI、區塊鏈等等，反應到薪酬制度上不僅其起薪不同，在公司的薪資政策上也必須有所差異，不能一套政策卻一體適用。
有些企業會將主要經營團隊、核心專業、特殊專業人才的薪酬水準訂得較高些，以便吸引最優秀人才；有些基層人力則因供給相對較充裕，因此就維持一般薪資水平。這部分會隨產業別、公司經營理念、用人及薪資政策而有所不同。
強化以職位貢獻度為薪酬的基礎：
許多企業仍停留在單純以年資與學歷為導向的薪酬制度，這並不是否定年資或學歷的重要性，而是必須換個角度，從更積極的角度來看待：因為年資深、學歷高，對企業的貢獻度會更增加，因此公司是針對員工的貢獻度而給予報酬，而非針對年資或學歷本身而付薪。
什麼是職位貢獻度？簡單來說就是這個職位具體負責那些工作任務、承擔那些責任（可能包括管理責任、決策責任、財務責任等等），而完成這些工作與責任後，能為客戶及公司帶來價值與貢獻。
這點對於公司及員工都很重要，唯有這樣才能擺脫消極的年資意義，鼓勵員工持續成長並提高對客戶與公司的價值，報酬才能跟著增加。
建立並維持固定薪與變動獎金的健康比例：
許多企業採低固定薪、高變動獎金方式，等到年底結算後公司有盈餘，再給大大一筆的獎金。這樣的機制是根基於對經營成果的不確性，同時因固定月薪衍伸的人事成本壓力，包括加班費、勞健保費等等可以部份降低，也是許多企業管控人事成本的方法之一。
但對於員工，特別是基層或新進員工，此一方式可能讓其基本生活面臨相當壓力，也很容易因為別企業付出高一些些的固定薪水而離職。
不同層級或功能的主管、專業人員，其固定薪與變動獎金的健康比例關係，不太一樣，這部分如同上述「區分各類專業人才的薪酬與競爭性」所談，和產業別、公司經營理念與薪資政策有很大關係，也是整個薪酬與激勵制度在設計時，就要思考清楚並持續維護。
將薪酬與員工職涯發展，緊密連結：
年輕世代的員工在尋找工作時，除了薪資因素，更重視的是一個舞台與環境，是一個自己可以持續學習、成長與發揮的環境，也就是他在企業內的職涯發展。
以軟體或工程人員為例，從助理工程師、副工程師、工程師、到資深工程師等不同階段，除了資歷的差異，更重要是應承擔那些不同任務與責任、需具備那些不同能力或能力的精進，若有一清晰路徑，不僅公司能有效進行人才培育、升遷與發展規劃，對員工而言，若這和他的興趣與生涯規劃相符，他更能知道自己要如何努力與學習，而一旦自我能力提升也有發展機會，報酬也自然跟著提升。
有效運用績效調薪資源：
除了關注員工的績效表現外，更須加上外部的薪資市場變化，內部則是員工目前的薪資水準，並摒除齊頭式或大鍋飯的調薪作法。也就是說，績效調薪不能只看績效表現這單一維度，而是要多維度思考：績效表現、個人薪資水準、及市場行情變化。
績效調薪用的是公司的最寶貴資源，不要追求所謂的絕對公平，而應該是相對公平。也就是績效好、薪資低（在同職等／職位中）的員工，調薪幅度就愈高；績效差的員工，則不應調薪。
薪酬與財務激勵是一高度專業的領域與機制，若制度設計或管理錯誤，短期內也許不會引發太大問題。但在錯誤觀念下所設計出來的制度，會扭曲員工對於職責、貢獻與激勵的認知、並形塑為公司的價值觀與文化，將帶給企業長期、不利的影響。
薪酬與財務激勵議題涉及對各類人才的定義、吸引、發展、激勵與留任，也涉及公司薪資成本、人事成本及退休金等等的計算與負擔，更影響企業文化的塑造與維護，在在都顯示這必須系統性思考與設計，也必須賦予主管人員在薪酬管理上的必要責任。當我們都知道「優秀人才是公司最寶貴的資產」時，也必須有相應、良好的制度與文化來支應。
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